去年汽车后服务市场热潮涌动，资本追捧。经过一年的角逐，上门汽车服务品牌e保养凭借稳扎稳打的实干精神，做到服务质量和实力的细分行业第一，成为中国领先的汽车后服务提供商之一，得到客户、合作伙伴、资本市场一致认可。2015年5月率先获得2000万美金B轮融资。本周三创新微课堂，e保养创始人分享了自己的经验。
演讲人/高峰（e保养创始人，O2O互联网行业领导者）E保养做的是汽车上门保养，用户线上下单，E保养的技师开着专业车辆，上门给用户的车进行保养服务，整个时间控制在45分钟。E保养去年5月上线，至今一年时间，已经在北京、上海、深圳、广州、苏州、佛山六个城市开通了服务，一天单量达到2000，已经拿到三轮融资。
拿到融资是因为资本热还是因为项目靠谱？首先是大环境好，汽车后市场逐渐受到关注；其次，我们把更多时间放在事情本身而不是融资。汽车后市场是个很重的行业，涉及信息服务、交易服务和打通线上线下服务平台。中国作为万国车市场，有几百个品牌，2500种车型，给汽车后市场从业者制造了很高的门槛。
E保养的三个阶段
第一阶段——做专业性，给客户安全感我们花三个月认真梳理流程，在服务细节上做创新。比如我们是业界最先做汽车检测报告的。每次保养后给客户出一共200多项的电子检测报告，让客户感觉到车辆得到全面仔细检测，用车安全有保障。再比如如何把服务做得比实体店透明？我们根据车的实际情况，给出相应的维修保养建议，不做过度保养。例如，去实体店一般都会要求用户更换空气滤芯，而E保养把空气滤芯分成三档，对比较干净的只是做简单清洗，不要求客户花钱更换。这样客户感觉到我们的服务实事求是，不是单纯为了赚钱。
第二个阶段——做规模下的标准化和信息化，保质保量一天给2个客户做保养和一天给2000个客户做保养，有很大区别。服务质量的高标准是建立用户口碑的基本。我们的课题是如何在规模化的前提下，把服务质量和效率做到极致。如果想让客户长期享受5折优惠，必须把平台做成高效率、低成本，把效率省下的钱反贴给客户。
第三个阶段——完善与线下并行的服务渠道汽车后市场的商业逻辑是基于安全感的便捷，省钱不是目的，省心是根本目的。围绕这个逻辑，我们要做的是服务内容的深度。我们会深度开发服务产品，比如深度快修。
怎么看汽车O2O市场？
中国去年在美国上市的汽车电商有两家：汽车之家和易车。但是中国汽车后市场领域还没有能上市的企业。这类公司美国有12家，最大规模的接近200亿美元。很多资本都在关注中国何时能出现非信息类的，围绕交易类、汽车后开展的有一定体量的公司。
我认为目前产业情况不能简单对比。目前中国汽车行业发展远未达到美国的程度。美国的有关公司如NAPA已有七八十年历史，以配件为主做B2B的商业模式，连锁加盟店达到5000-7000几家，中国在技术和垂直度上还有很多问题。但去年9月国家十部委下发了提高汽车后服务的文件，不允许厂商和4S店利用垄断地位形成配件和技术垄断。这种利好使得现在每一个细分领域都涌现出几家有竞争力的公司，我预测15、16年汽车后市场会持续发热，在O2O上有所突破。
如何理解汽车O2O？
我认为O2O的实质是线上的服务、信息和透明化如何与线下传统内容做有机结合，产生化学反应，改变甚至颠覆线下流程和内容。“互联网+”的关键点是在加号上，简单的创新不能纳入“+”的范畴。O2O企业必须把“+”做到极致才有价值和意义，只局限在形式和工具上，很难取得突破。
如何成为行业生态链入口？
流量级的产品都渴望成为行业生态链入口的行业。在汽车行业，停车、洗车、加油、保养、维修、买车、保险、二手车，谁是真正的总入口？我认为流量、频次和技能结合才能成为入口。汽车保养的技能相对高，流量不少，频次适中是很可能成为入口的。
如何规划好的产品？
产品不是规划出来的。竞争、技术发展和客户需求日新月异。公司很难做出长期产品规划。我认为只能做产品演化。根据不同阶段、不同竞争态势、不同客户诉求和需求，产品会发生动态调整，在变化中形成好的产品。
如何看待BAT冲击？
如果BAT这样流量级的公司进入，会有什么冲击？我认为现在形势没有以前严峻，现在巨头公司不寻求简单的模仿、颠覆和收购，而是寻求共生共长。敢做O2O的公司，都不止做信息平台，实际是有一定门槛的。如果做的比较厚，面对大的流量巨头，就有独立生存的空间。
如何根据形势变化尽快调整战略决策并快速执行？
快速调整和执行的前提是对环境的准确认知和对商业规律的准确把握。核心是我们看问题的方式和态度。创业公司要以机会为导向，把机会转为能量。问题和机会同时来临，要抓机会。只有在高速发展中，问题才能迎刃而解。
初创公司的关键点
创业者做好心态储备，决定了企业的发展。创业者了解企业不同阶段会面临的问题，会有积极的心态和行动。初创公司肯定会面临各种困难和混乱，如果创业者知道这是必然，就能坦然面对，认真克服，找到解决方案。反之，就很难摆脱泥潭。
我理解的格局
宏观上——看局和部局的能力。看准朋友和敌人是谁，不同阶段面对哪些不同问题，什么时间点和什么人合作，什么时间应该竞争。快速部局有蛮力也有巧力，创业者要在巧力上做文章。
微观上——战略决策能否落地。行为勤奋不能掩盖思维懒惰。一定要边干边看，重视战略，重视格局。
团队管理重要事项：
创始人要问自己一个问题：你觉得你的团队怎么样。这个问题的答案能反应出创始人有没有面向未来的团队需求做思考。一般情况下有三个反应：非常好、还不错和太差了。这三个回答都说明创始人对团队管理还没有深入思考。比较好的回答是：基于未来的判断，我现在团队有几个需要调整的岗位。
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