7年以前，小米宣称：“我要做一个全新的手机品牌，为发烧而生”，没有人相信。在互联网上卖一个“没有人见过、没有人摸过”的两千元“山寨品牌”手机，是难上加难。
因此，小米最终的成功才如此受人瞩目。过去几年，特别是小米最顺风顺水的时候，人们总结了很多“小米模式”。
但这在刘德看来，实际是“过于把小米经典化、圣经化”了。
刘德直言不讳：“现在有很多创业者想说，给我一套方法、一个公式，我照着做就可以成功了。这是懒人思维。没有一个成功是可以完全复制的，也没有一个公式是万能的。”
这不意味小米没有进行总结和自省。
过去，小米“用血肉和真金白银”换来了一线经验。他们自己出了一套笔记——《小米生态链战地笔记》（打赏前1-50名可以拥有）。用刘德的话说，尽管没有系统性，也没有理论高度，不是“创业圣经”，但非常真实。
因此，我们可以期待，对于小米和小米生态链，刘德有着一线深刻的思考。
小米为什么成功？
刘德曾经在研习社如此总结：第一高性价比，第二是粉丝文化，小米手机是这么打过来的。小米的成功密码很简单、普世：产品好是硬道理，不惜一切代价做好产品。
人们总觉得小米会营销。但实际上，如果产品不好，搞营销也是耍流氓。我们要把用户当朋友，倾听用户的意见；产品是要在一代一代的更新中做好的。
“小米是不是长得太快了”？
在研习社的分享中，刘德说他经常被问到这个问题。
彼时，刘德的思考是“竹林理论”：互联网时代的企业更像竹子，一夜春雨骤然生长。单棵竹子的生命周期很短，而竹林的生命周期却很长。小米的生态链，就是通过投资的方式寻找小米的竹笋，让小米成为一片竹林。
“我们利用投资的方式来描绘未来”，刘德说，“假设我们未来潜在有20个亮点，我们把20个亮点通过投资的方式投上，也许未来20个亮点只有10个亮点是真正的未来。但这10个亮点连接起来就是未来的版图”。
结果也印证了刘德当年的说法。截至2016年底，小米生态链用3年的时间投资孵化了77家硬件创业企业。其中包括4家独角兽企业、3家销售额破10亿、16家年销售额破亿、整体销售额突破百亿的企业。
刘德对生态链的最新思考，明日，你可以在刘德的分享中找到自己的答案。
加入小米生态链的公司有什么特点？
刘德曾在研习社总结过三个原则：
- 这个团队做的这款产品市场足够大。
- 产品要有痛点。性价比不高是痛点不好用是痛点品质差也是痛点严重缺乏社会公信力也是痛点
- 这个产品可以被粉，可以被追逐，可以迭代。
- 公司的团队足够强——这是一把牛刀，我们要做一件杀鸡的事情。
这些原则是否经历了升级迭代，我们可以在明天的课程中加深思考。
深度学习你还可以关注以下这些课程，更深入地了解小米生态链。
方法总论：
1款100分的产品大于100款80分的产品。把所有的资源集中在一个点上打，把这个产品打透。当消费者对你的产品获得极度热爱的时候，他建立起这种品牌忠诚度，产生的巨大销量，又会返过来助推你进一步聚焦，进一步做更好的研发，从而形成企业的整体良性互动。
什么是极致产品？
- 合理性。产品应该由内而外，每一个部分，每一个结构，甚至外观的每一个表现，有它的道理，有它的内在原因，不能为变而变。
- 可制造性。一个产品如果造的时候很贵，很慢，定是产品的致命问题。
- 有温情和感染力。这样的产品才能真正爆款，才能真正打动消费者。
如何获得打造极致产品的能力？
- 爱。这是产品开发者的自我驱动力，爱自己的产品，努力让产品被消费者爱。
- 视野。连好的产品都没有见过，怎么可能做出好产品？
- 品味。一个天天生活在垃圾堆、没有跟好的产品打交道的人，很难有品味。
- 取舍。我们要与消费者直接沟通，接受意见。但同时，作为产品经理，一定要懂得做减法，不能人云亦云。
- 换位。清空自己，设想自己是一个视力有问题的人、是一个老人、是一个小孩，如何使用自己的产品。
>>>阅读原文：《极致的产品才有穿透力》
打造极致的性价比
不能只盯着价格，不能只看材料多便宜。
- 供应商。采用超一流的供应商成本是最低。
- 有巨大采购量，材料的采购成本相对低。
- 有先进技术，生产的良率高，浪费少。
- 生产优化好，相对成本低，效率高。
- 有超强的信用度，财务成本低，银行贷款等其他成本低。
- 材料的通用性。其实材料只要不通用，对价格就没有帮助。事实上，通用材料能够保持降价的成果，并且可以通过量来持续降低成本，不需要等待成本，有余料也不会造成库存。
- 小米模式的效率，使整个团队的费用在产品当中成本占比较低。弥补初创企业不完备的短板。我们做的东西，产品少，出货量多。以单人来讲效率高，人均产出高。生态链企业之间相互合作会产生协同效益。对超一流的供应商有超强信用度，财务成本是低的。米网面向全球，大大降低营销成本。
- 工厂平稳的生产，对产品的价格有决定性的作用。
很多人只负责下单，从来不管工厂如何生产：这个月下50万，下个月下100万。大家要了解，你50万就会排做50万对应的工人的资源。但是下个月100万呢，工厂的工人哪里来呢？工厂就要从外面找临时员工做那50万，这个临时的成本是很高的。
而且，品质很难管控。第三个月又给工厂50万订单，他原来100万对应的员工又要临时裁掉，这个成本是最高的。
- 放弃追求毛利率。
要用大量稳定订单帮助超一流的厂商提供效率，降低厂商人员设备成本。长期全方位的合作降低该厂商对毛利率的要求，让其全年利润总额最大化。
>>>阅读原文：《性能与价格双重极致，如何跨过六道坎》
耳机不是一个科技产品，它是一个穿戴产品，是有文化有底蕴的。
所以我们想要在国内打出品牌去，真的很难。那个时候真的被骂惨了，说你做的这是什么耳机，想要挑战我们心目中的索尼、AKG，怎么可能？
在中国真的很难打，怎么办呢？我们跑到美国去：本来也很想说我们是国际团队，后来还是说我们是中国设计制造的耳机品牌，请外国人帮我们试听看看。
美国人对于哪国制造完全不在意，他们认的是品牌。
所以他们试听了以后，哇，中国还有这么便宜好用的耳机。后来也是非常走运，每一年都得很多奖。大概3年获得了13个国际奖项，10多项海外知名媒体奖。
我们的方法就是这样，在美国获得一堆好评之后，直接复制到国内，在国内造成规模，从国外红回来，让其他人帮助我们发声。
>>>阅读原文：《中国品牌难被国内认可？从国外红回来》
*本文由混沌君徐克臻根据混沌研习社课程内容整理而成，欢迎转发分享，转载请直接在下方留言，我们会及时回复。
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