创于1837年的宝洁（P&G）公司，是全世界最大的日用消费品公司之一，其名下有诸多耳熟能详的日化品牌，几乎涵盖了日常生活的方方面面。在今年3月6日，这家拥有182年历史的日化寡头从巴黎泛欧证券交易所退市，一时间众说纷纭。在进入中国30年中，这家百年企业究竟经历了怎样的起起落落，又是否真如坊间所说已陷入不可遏制的衰退之中呢？今天我就尝试用组织模块的三个模型来借假修真，分析一下百年宝洁也逃不过的这场大公司病。
PART 1/ 价值网络
宝洁所处的快消品行业特点是什么？具有怎样的价值网？
快消品，指的是消费频次比较高、消耗比较快、单价通常比较低、需求比较广泛的商品，包括我们熟悉的洗发水、牙膏、洗衣粉、剃须刀等等都算作这类商品。
基于快消品消费频次高、单价低、需求广的特点，快消品在销售方面有三个很重要的特性：
- 便利性。因为购买快消品投资很小，决策很轻，所以消费者一般就近购买就可以了。
- 视觉性。消费者在购买的时候，比较容易受环境，或者卖场气氛的影响。消费决策比较感性。
- 低忠诚性。消费者对于这种小产品，总体来说品牌忠诚度不高。甚至还会喜新厌旧，经常会主动更换品牌用一用。而且这类产品不像数码产品，可以不断升级新技术、附加各种功能，这类产品都比较同质化，所以消费者切换到其他品牌是很容易的。
最终，这几个特性就造成了快消品生意最重要的两个竞争模式：
- 品牌营销。因为对于快消品，消费者决策轻、忠诚度低、购买也比较偏感性，所以商家会用各种广告和营销手段来轰炸消费者，让大家形成品牌印象，产生一定程度的品牌忠诚度，然后持续影响后续的二次三次购买。只有把自己的产品和品牌努力植入到消费者的大脑里，才可能有持续性的成功。
- 销售渠道。因为快消品单价低，购买一般也是图个便利性，而且大部分人都会需要，所以建立广阔的销售网络非常关键。尤其是在地大物博的中国，从一线二线一直到四线五线城市，各地的商超、百货、便利店甚至街边小卖部，都是快消巨头最重要的合作伙伴。品牌和营销做得再好，也需要转化成实实在在的销售和收入。
根据上述行业特点，由于快消品行业的主要竞争模式是品牌营销和销售渠道，这就决定了在所有价值网络中，企业对客户价值网和供应商价值网依赖性更强，其形成的主要价值网为：
- 客户价值网：
- 要为用户提供更低的价格和更多的品类；
- 资本价值网：
- 需要巨量资金的高效周转来赚取利润，大规模生产来形成规模效应；
- 渠道价值网：
- 在线下铺设庞大的渠道网络，确保旗下产品能被客户轻松获得；
- 媒体价值网：
- 在市场上的媒体投放大量广告，用于不断强化用户心智。
PART 2/ 顺势而兴
从价值网角度，分析宝洁在中国曾经获得巨大成功的原因
改革开放带来的巨变：从1978年起我国城镇居民人均可支配收入，保持着高速的增长，每十年都会有3~5倍的增长，而作为人民生活必不可少的快消品，整个行业都迎来了巨大的增长机遇。媒体和渠道也发生了巨大转变，其中媒体由纸媒和广播转向电视，渠道由传统的街边杂货店逐步转向了大型商超。
宝洁做对了什么？我们看到整个改革开放的进程中，物质逐渐的丰富，已经从消费匮乏走向了消费普及，而随着居民收入的增加，消费水平不断升级，国民对产品品质有了更高的追求。宝洁秉持"消费者至上"的，结合HBG理论围绕大品牌×大媒体×大渠道进行战略布局，获得了巨大的成长。
宝洁在这一阶段主要的价值网要素是：
- 客户价值网：
- 宝洁对消费者进行全方位的调查研究后，发现和制造痛点和需求并去满足消费者，通过为产品注入更多的知识含量，增加了品牌好感度。针对不同的目标市场，宝洁推出不同产品的不同品牌，而且品牌的经营管理和相关活动都具有相对的独立性和自主性。从而让消费者认为每一个品牌都具有一种用途，通过多品牌营销战略在日化产业的各个领域中拥有了极高的市场占有率。
- 媒体价值网：
- 宝洁常年霸占电视广告黄金时段，是国内电视广告大金主。1998年，宝洁在全球的广告投放额就达到30亿美元左右，约占其每年销售额的1/10，并且在逐年提高。2004年11月18日，宝洁公司代表在中央电视台黄金段位广告招标现场频频举牌，最终以3.85亿元的中标总额夺取"标王"，成为央视的首个"洋标王"。自此起，宝洁连续三年成为标王，总计投入11亿元。正是在巨额促销资金支持下，宝洁在各大电视平台持续曝光，常年霸占用户的心智。
- 渠道价值网：
- 国外大型商超的纷纷进入中国，以及国内大型商超的崛起，成为宝洁最为倚重的渠道，帮助宝洁快速占领中国市场。
这一系列的举措帮助宝洁获得了台阶式的高速增长。
PART 3/ 要素变化
从2008年之后，该价值网的各个要素是否发生了十倍速变化？
2008年隆重召开的北京奥运会，中国的消费市场也悄然发生了巨大转变：
- 国民品牌开始崛起。北京奥运会激发了我国人民强烈的爱国热情，"只有民族的，才是世界的"意识开始萌芽。这股风潮首当其冲的吹到了和居民生活最为贴近的快消品行业。
- 男性美容市场增长。快消品行业主要的消费人群是女性，因而男性对护肤和美容的关注，是一个非常重要的标志，表明消费分级时代已经来临。
- 新兴媒体力量继续增强，互联网增长显著。围绕互联网的数字营销将会呈现出更大的营销价值，而随着3G服务的发展，移动互联网也将带来新的媒体营销机会。
- 平面媒体受众偏好逐渐细分。面对互联网海量、综合类、及时性等特点的冲击，平面媒体如果不能够更好的细分受众，以及从细分阅读需求中进行媒体定位，将很难在未来的数字化浪潮中站稳市场地位。
媒体端，日人均收视时间不断加速下滑。从2012年上升0.6%到2018年下滑7.69%。与之相对的，我国互联网用户，尤其是移动互联网用户数逐年上升，国民的注意力从电视转向互联网的现象非常明显。
渠道端，今年的双十一刚刚落下帷幕，淘宝的销售总额增长曲线之完美引起了热议，但这十年来电商渠道的发展速度有目共睹。我们在深入到快消品的电商来看，2018年中国快消品电商交易规模达到3300亿元，是2016年的8倍多。快消品电商渗透率则从2%猛增至18.7%。
由此我们看到，在宝洁原有价值网中的要素都发生了巨大的变化，尤其是在媒体和渠道端，遭受到了来自互联网的非连续性。
虽然外部价值网已发生了十倍速变化，然而2012年宝洁在中国的投资仍在不断加强。不到一年时间，宝洁就有两座世界级的大型工厂分别在江苏太仓和广东萝岗投入生产求，这种规模的投资在同一市场如此短的时间内完成，在宝洁超过176年的历史上绝无仅有。基于此宝洁全球创纪录的完成了837亿美元的营收，并拥有近三百个品牌。
随后盛极而衰，宝洁在2012年遭遇了极限点。2013年宝洁全年销售收入739亿美元，较2012年下滑11.7%。
PART 4/ 逆势则衰
宝洁的大公司病
价值依赖型组织：宝洁一直忙于占领更多的市场份额，无论是产品价格的下调还是渠道的下沉，都收获了金字塔中部"经济适用"家庭的青睐。但高端市场却逐渐出现了空白，而这与日益升级的消费需求完全背离。宝洁的失误越来越多，对风险控制便越来越严格，决策也越来越保守。
雷富礼的反击：2013年功勋CEO雷富礼重掌帅印，开始全球再造宝洁的过程。2014年8月，时任宝洁首席执行官的雷富礼做出了被认为是宝洁170多年来最疯狂、最激进的决定：即将通过出售、停产以及自然淘汰的方式剥离或退出旗下销售额低于1亿美元的90-100个非核心品牌。到2016年下半年已经裁掉了35,000个职位。为了加强聚焦，宝洁将产品类别由15个砍到了10个。2017年，宝洁再次宣布将砍掉超过100个品牌，最终将全球品牌缩减至65个。
这一系列的瘦身改革是否起到了效果？从财报上我们可以看到，除2014年稍有反弹后，在2年改革的两年间，宝洁销售收入锐减至653亿美元。
错误的示范，即"依靠削减组织，无法破除组织心智"。仅仅是品牌瘦身，如果缺乏创新或者培育新的强势品牌，宝洁并不能从这次瘦身中获得发展。宝洁在全球和中国市场面临的是品牌老化和产品老旧的问题，必须进行品牌的年轻化战略和推出更多创新的新品。
PART 5/ 竞品破界
宝洁有哪些竞品？它们的价值网与宝洁有什么不同？它们相对于宝洁是如何破界的？
这些竞品的价值网与宝洁有什么不同？
- 客户价值网：
- 针对客户个性化需求、消费升级以及对传统文化的钟爱，主打单一品类，推出包装精美的中国风产品；
- 媒体价值网：
- 随着互联网及新媒体平台的崛起，从传统纸媒和电视转向长短视频平台、图文媒体平台、社区营销平台和直播平台等；
- 渠道价值网：
- 采用新零售的渠道方式，线上通过电商平台进行销售，线下占领下沉市场。
我们前面也说过，竞品价值网成功的实质是顺应了移动互联网带来的巨变。
用破界创新模型，梳理竞品相对于宝洁的破界。
- 品牌破界：品牌年轻化，从品质稀缺的大品牌转向个性化稀缺的小而美；
- 媒体破界：媒体碎片化，从信息稀缺的大媒体转向内容和口碑稀缺的社交媒体；
- 渠道破界：渠道多样化，从便利稀缺的大渠道转向体验和场景稀缺的新零售。
宝洁的第一性原理始终是"消费者至上"，关键点在于消费者的需求发生了变化，我认为是供求关系变化，导致用户稀缺性的变化，从"买得到"向"买得好"再向"买得爽"转变，故而快消品企业的增长动力应从满足"品类数量"到"品牌增长"再到满足"用户体验"。
PART 6/ 回顾展望
回顾一下我国快消品按照供需可以分为三个阶段，分别是消费匮乏阶段、消费普及阶段和消费分级（过剩）阶段。对应着不同的价值网要素。宝洁很好的把握住了前两个阶段，从而获得了巨大的成功，但在面对中国互联网发展的非连续性时，受限于自身组织心智，陷入了创新者的窘境。
展望一下在一个消费分级、媒体碎片化和渠道线上化的时代，用户体验将占据商业的中心。而企业的大品牌无法满足用户差异化的体验需求，必然逐渐淡出视野，转而拆分成无数基于单一品类或产品的品牌矩阵。
在中国目前有超过3千个护肤品品牌，每半年又会再出现几百个新品牌，在资本、社交媒体和电商渠道的推动下，品牌从0到1的成长可能很快，但这种增长不久就会到达瓶颈期。作为打造了一系列百年品牌的宝洁，则在品牌的从1到100的成长方面有巨大优势，两者的结合，将真正提升"10亿美元品牌"塑造的机会。
因此，宝洁最佳的转型方向是走平台化的路线，效仿互联网企业，利用自身供应链整合优势搭建起一个强大的中台，赋能旗下的子品牌。通过品牌分拆和股权投资等方式实现品牌孵化，在前台构建一个去中心化的品牌矩阵。利用宝洁自身强大的资源整合能力，根据不同品类和产品的特征，提供优质低价的差异化媒体平台合作，匹配线上线下多种销售渠道，通过最大化用户体验来实现各子品牌的高速增长。根据前台反馈，实时调整后端的产品研发和后台资源匹配，持续优化成本结构。
PART 7/ 解码未来
第二届中国国际进口博览会在上海拉开帷幕，拥有182年历史的宝洁首次亮相进博会，并设立了日化行业中最大的单一展位。以"美好生活实验室——解码未来"为主题，宝洁此次带来了包括OPTE AI 素颜仪、SK-II Future X未来体验店、吉列"热感剃须刀"等在内的一系列前沿智能产品，成为宝洁进入中国市场30年后的又一里程碑式创新。
"中国消费者已成为全球'最挑剔'的消费者，唯有年轻化、个性化、高端乃至超高端领域的新产品、新形态以及新品牌，才可以满足他们的需求。宝洁近年来正通过为中国消费者设计(Design for China)、在中国决策（Decide in China）、以中国速度创新(Deliver at China speed)的3D 策略，在满足消费者需求的同时，推动宝洁中国业务的增长。"
大品牌没有速度，小品牌没有资源，PGV正是致力于有机结合两者优势的一种创新。PGV会在全球范围内，挖掘富有增长潜能的创业团队以及品牌，使之结合宝洁专业的消费者洞察、全面的大数据、丰富的品牌塑造经验、系统的供应链等全球性资源，在帮助创业者赋能其产品时达成双赢。
PGV现已为宝洁孵化了一系列前沿产品。其中在此次进博会上备受瞩目的OPTE AI 素颜仪拥有40多项专利，可以实现快速遮瑕、长效淡斑的功效，像是一台脸部打印机一样遮盖所到之处斑点和色素的精准美容仪。
宝洁自2018年起进行的一系列改革，尤其是对中国市场和中国团队的支持，通过创投的开放系统过来实现逆熵增，从而构建了新的组织心智，并于2018年重启破局点。
宝洁也形成了新的价值网：
- 客户价值网：
- 继续坚守"消费者至上"的第一性原理，通过构建品牌矩阵来满足不同消费者的用户体验；
- 资本价值网：
- 通过PSV创投业务来进行产品和品牌的孵化，打造新的10亿美元级别的创新产品及品牌；
- 渠道价值网：
- 采用线上线下多种渠道模式，尝试SK-II Future X未来体验店等新零售模式；
- 媒体价值网：
- 同样线上线下融合，数字化社交媒体空间，进博会参展。
市场对宝洁自2018年起的这一系列改革也给予了充分的肯定，自2018年6月起，宝洁股价从66美元一路攀升至如今的120多美元，股价翻了一倍。
2019年11月16日
资料来源：
- 何亚彬：《宝洁：回归消费者的品牌增长》，混沌研习社，2019-03-02；
- 张潇雨：《从宝洁看快消行业的两大本质》、《快消业传统竞争优势的失灵》，得到"张潇雨·商业经典案例课"，2017-08-14/15；
- 金梅：《180多岁的宝洁：怎么弄丢了中国消费者？》，公众号"砺石商业评论"，2018-12-31；
- 张少龙：《论九十年代我国居民消费行为变化趋势》，《消费经济》，1990年第3期；
- 肖明超：《2008-2009:中国消费市场的10个新趋势》，中国市场与媒体研究（CMMS），2009-04-20；
- 大商创：《快消品电商行业现状和趋势》，搜狐号"大商创"，2019-09-07；
- 杨顺霖：《联合利华：为何在中国变慢？》，网易财经"商业财经"NO.28，2014-02-26；
- 饶润平：《颜值战争：日化巨头中国争霸档案》，中央广播电视大学出版社，2016-12-01；
- 王健：《白话中台战略》系列，公众号"健荐"；
- 《宝洁逆势增长之路：用AI创新实现"消费者至上"》，公众号"哈佛商业评论"，2019-11-11。