2013年，贝佐斯以2.5亿美金收购了《华盛顿邮报》。被收购前，这家报社面临的窘境是连续七年收入下降，2013年上半年，亏损5000万美金。贝佐斯说，希望借助把亚马逊打造成国际互联网巨头的经验和技术，将《华盛顿邮报》带入数字时代。这番话极大地振奋了士气，大家很快呈现了振兴计划：进行四年一亿美金的数字化投入；为读者呈现千人千面的网页内容；加入15亿用户的苹果 News+服务；扩充广告团队做大线上线下广告。然而贝佐斯说：“我对这些不感兴趣。”他提出一个关键问题，“为什么所有的新闻平台都变成了信息平台？”千人千面计划，实质上就是向信息平台转化。作为信息平台，真正的竞争对手会是谁？Google、Facebook、Twitter……你有能力去竞争吗？新闻的价值到底是什么？有一句话，非常有份量，“新闻是历史的初稿”。回顾这一过程，你会发现制定战略很容易，可以提很多举措。但当你的使命浮现出来，比如当你重新理解、定义了新闻的价值后，千人千面、数字化这些运营手段，是不是就没那么重要了？如果你围绕价值建立事物，所有的运营手段，都有强烈的战略意义；如果你围绕运营建立事物，比如今年、明年，赚多少利润，要市占率增长1%……所有的战略举措都会沦为运营性工作。Amazon内部有种说法，叫“把手从增长飞轮上拿开”，意思是在价值增长没跑通前，绝对不允许上任何运营手段。你在做运营增长，还是价值增长？为什么很多电商企业并没有真正打造出创新业务的逻辑？Amazon亚马逊成为万货之国，背后的逻辑到底是什么？点击海报，预约课程听详解！
“创新失败的最佳方式，是让创新成为某些人的兼职工作”
大家是否经历过这种情况，一个所有人都很认可的创意，总是在推进中，或者压根没启动。Amazon受过一个非常大的教训。亚马逊物流(Fulfillment by Amazon, FBA )，是难得没有经受过多少内部争议的创意决策。2004年提出，一年过去了，到2005年项目还没启动。所以2005年，贝佐斯让汤姆·泰勒放下手头所有的工作，只干一件事情。2006年的9月，Fulfillment正式推出。汤姆·泰勒更出类拔萃吗？不是，之前的负责人都是Amazon关键人士。真正的问题在于，这些人都有职责在身，根本没有带宽来处理FBA牵涉的繁复细节。这是贝佐斯理解的，传统组织面临的两大问题之一，叫“多线程工作”。我们在组织管理当中，往往把多线程当好事。给员工越来越多的职责，代表他有更大的责任、代表公司在成长、个人在成长……但如果他的工作内容，传统的业务占百分之七八十，创新业务占百分之二三十，如果创新业务只是他的副业，创新还如何发生？你是不是正把重要的创新业务，当作兼职来做？传统组织面临的另一个重要问题是什么？贝佐斯对文化、创新、战略、组织这些基本的概念，还有何种不同的见解？点击海报，预约课程听详解！
“我做过的最好的决策，都是用心、用直觉、用本能做出的”
乔布斯从失败和苦难中，学习与成长，创造了更大的辉煌，贝佐斯却没有经历过重大失败的淬炼。贝佐斯说，“不管在工作上还是在生活上，我做过的最好的决策，都是用心、用直觉、用本能作出的。而不是用分析作出的。”Amazon把所有决策分为两大类。一类决策，不可逆。走进这扇门，就再也回不来了，例如在物流设施上的巨大投入。我们通常谨慎、缓慢地做这种决策。但最后一刻，你会发现起重要作用的，还是使命和价值。大家都非常熟悉Amazon的一句话，叫聪明是一种天赋，善良是一种选择。战略本质上就是一种选择，选择并不需要你有更多聪明才智，更重要的是从你的内心深处，去理解这件事情的使命、价值，并以此为出发点来选择。第二类决策，可逆决策。人生当中，更多决策都是这类决策。Amazon有个重要观点，叫很多决策都是可逆的，用不着深入研究。这句话也会违背很多人的认知。这条路不可行，可以退回来。凭你的直觉做出决策，快速行动，比深入研究，做一个完美的方案更加重要。闷着头做决定、做决策，当拿到市场上，一定会发现很多根本没有预料到的一些东西。这种决策方式，并不是我们在日常生活中真正具备的，很多时候聪明压倒了激情，大脑战胜了心灵。越是用脑的人，越容易把所有的事情当做不可逆的事情来做。你在用脑，还是用心？Amazon快速地做决定，必须遵循的前提是什么？如何作出正确的决策？预约课程听详解！
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- 如何系统化的构建战略体系？
- 有效的区分运营增长与价值增长？
- 如何真正把“客户为中心”机制化？
- 如何同时具备组织的规模性和创新性，这种⼆元创新能力？
- 可能会颠覆大多数人理念的决策方式，会从逻辑上影响我们看待事物的方式、看待人生的态度。
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