相信非常多的朋友，目前正陷于动力困顿当中。过去十年、二十年经济高速发展，好像外在有一个力量拉着、推着企业去发展。今天，你突然发现外界的力量仿佛消失了。很多创始人，陷入了一种窘境。我们通常认为，创始人的力量造就了企业的一切。企业成功时，结构性膨胀会滋养我们的Ego，使我们陷入所谓的首富窘境；企业做得不好，又会过分自责，觉得自己站在悬崖边上。如果企业有本体，而本体对事物来说具备决定性力量。你是不是就发现了一个新的动力源呢？2023第一个月，李善友教授带来最新迭代版认知课第三讲——《“一”战略：企业如何规划赢未来的战略地图》，教给你一种全新的企业战略制定法，带你三步走寻找到自己企业的“一”。并用丰富的案例分析来刻意练习“一”战略的第一步。
如何找到企业的一？
可以分三步去找“一”。随着你对企业认知的加深，从V1（初创期）、V2（成长期）到V3（长青期）
V1在回答什么问题呢？创业方向/战略支点的选择。张一鸣说，怎么选创业方向？就是你喜欢，且能做到最好的事儿。这句话看起来特别素朴，但极有深意。如果在事情和能力中，你必须选一个作为支点，什么才是你的“一”呢？这是很具象的考验，绝大多数人创业是从做事开始的。你发现经由这件事沉淀了核心能力，但能力跟你做的事情越来越不匹配了，你该怎么选择呢？
如果基于安全，大家会选事。会有少数人说，事情是会变的，能力是我内在的东西。如果我放弃了内在的能力，其实也就放弃了跟自己的连接。就像张一鸣通过今日头条，沉淀出了推荐引擎的能力。但推荐引擎的力量太大了，静态的图文跟不上推荐引擎这个核心能力。所以今日头条转身做了抖音，获得了更大的成功。
企业在初创期、成长期、长青期不同阶段的战略聚焦点有什么不同？你的企业现在处于哪个发展阶段，如何自我诊断？
乐高的“一”战略，从迷失到卓越
很多跨国企业它们能够基业长青，几乎都走到了V3（长青期），比如说乐高。乐高早期要成为一个不限于玩具的品牌，进入乐园、游戏、教育等等领域，不满足于乐高只是玩具的意义和价值。
2004年，当36岁的约恩成为乐高CEO。有人问了他两个问题：第一，乐高的关键问题是什么？第二，乐高为什么而存在？为什么是独一无二的？约恩发现乐高面临的关键问题是：公司着重于商业模式的开发，却悖离了创始人的初心和企业的“一”——本体。
乐高成立于1932年，这个词的原意是Play Well。只是后来的接班人不自信，玩儿有什么价值，父母希望孩子只是玩儿吗？所以乐高一直想把自己往孩子学习和成长的价值上靠，从而在战略上误入多元化歧途，几乎到了崩溃边缘。
玩儿有什么价值？童年好好玩儿过的孩子和完全没有玩耍过的孩子，长大以后会变成两类人。孩子在玩儿的时候，是完全沉浸其中，超越了时间，超越了表象，这是人最有创造力，有好奇心，有想象力的时刻。玩本身有价值，这就是乐高的“一”。
乐高如何重新找到自己的“一”？使企业长青的真正力量来自哪里？
网红美妆店如何逆袭成流量王？HARMAY話梅的“一”战略
中小企业从V1到V3的例子，話梅。話梅的定位是中国高品质美妆及生活方式集合店。在初创企业里边，它是少有的探测到V3的一家企业。大概有8000个SKU，而且极度精选的世界级品牌在这个里边。它现在的大牌大概占50%，今天能够进入到话梅話梅里边的美妆，其实都自己一个品牌实力的一个彰显了。它的精神品质跟大牌的传统的美妆不一样，它很注重潮流，用户多为时尚且消费力强的年轻人。大牌都会愿意把自己的新品跟它去合作，話梅创始人说，我公司真正的那个“一”，并不是美妆的单品，而是空间的美。它的店美轮美奂，每家店的造型都不一样，都跟所在城市的精神有关联。像一个艺术展厅一样的感觉它也面临一个窘境，创始人已经来到了V2，但团队仍处在V1，形成了差异。在这种情况下，投资人给了他很大压力，创始人自己也产生了动摇。创始人该如何抉择？下一步应该怎么走，击穿哪一点呢？ 話梅如何重新定义线下零售店？企业如何从V1到V3，話梅给你的启示是什么？
如何找到企业的本质
传授企业自我诊断和战略聚焦的方法论带你向内看、重新理解企业的本质