当前，中国面临经济转型，即从政府主导的周期性经济——传统经济，到发自消费的新经济。
新经济是1996年《时代周刊》提出来的，它指的是在经济全球化的背景下，信息技术、信息革命带动的以高新科技产业为龙头的经济。
新经济虽然起源于美国，但是随着中国进入全球化的大浪潮，我们的经济特征也发生了相应的变化。
以前我们更多的看到政府主导的基础设施建设，现在我们看到的是技术基础设施建设。
比如我们熟知的互联网、物联网等，背后都有技术基础设施在推进。此外，还有大数据的应用。16世纪科学革命提出的研究方法要求在研究经济现象之前，首先验证因素间的相关关系和因果关系，我们需要提出假设、数据检验，得出结论。实际上我们对经济社会的认知有限，逻辑推理本身就是局限，认为必须建立数据模型进一步局限了认知，因此通过这些研究方法得出的结论未必就是经济规律。现在，省去对因素之间关系的确认，省去通过逻辑推导提出假设这个环节，大数据在发现规律，指导决策方面的作用就显现出来了。
在新经济背景下，我们可以感受到经济社会出现了一些和传统经济不同的地方。而企业，也在做一些新的尝试和探索。
探索1：产业链/行业竞争 vs 生态/差异共生
以前研究经济现象的时候，讲得比较多的是产业链，而现在讲的是生态。
过去，我们先把企业放到产业链上去，然后分析它的上游供应商，下游客户，这样来讨论。
现在，我们知道，企业在经济社会中，它只是一个点，它提供产品与服务，而它同时又需要其他的点来为它提供服务，除了上下游之外，它还需要人力资源服务、产品推广服务、信息化服务、企业战略服务等等。
因此，生态是一个立体的概念，和产业链相比，可以更加完整地描述企业的生存环境。
从前，我们讲企业之间的竞争，今天我们更多地谈共生。
企业之间或同类产品之间的差异是什么？
在同一个行业里面，企业可能服务的是同类的客户，但是企业之间不是你死我活的竞争关系，企业之间讨论的是如何才能共同生存下去，这个共生需要我们对产品和服务地差异有深刻的认识。
探索2：传统金融 vs 新金融工具
金融领域中，过去一个企业要融资，首先想到的是股东，再想到找银行。如果股东和银行都不给钱怎么办呢？现在的企业要融资的话，有很多新型金融工具可以使用。
探索3：内在推动力vs外在推动力
一个企业如果要前行，需要有两种力量推动。
企业内部的力量包括创造力、执行力、行政管理能力和整合力。
企业外部的力量就是融资。
探索4：财务价值vs产品价值/运营价值/客户价值
从投资人的角度看，他们投资企业的最终目的是为了从企业获得现金流的回馈，这是我们讲的财务价值，财务价值就是从投资人视角去看这个企业值多少钱。
那么，如果站在企业内部的角度呢？企业创造现金流的过程是不是有价值呢？
我们把这个过程和它创造的价值一一对应起来，在企业内部，我们就能看到企业有产品价值、运营价值、客户价值。
这个就是我们站在不同角度讨论企业价值的时候得到的不同结论。那发觉这种价值的意义是什么呢？比如在做股权激励的时候，你要清楚做产品的人创造了什么价值，做客户、市场的人给企业带来的什么价值。创业者在融资的时候，要问自己，如何给外面来的资金估值。
所以，财务价值是一个结果，这是从投资者角度看到的。而产品价值、运营价值和客户价值是真正的站在企业的角度去看的。
探索5：标准化产品服务 vs 性价比&高度个性化
在过去，制造业提供的产品是大规模标准化的，为什么呢？因为大规模和标准化被认为是效率最高、成本最低的组织生产方式。
但是随着消费升级，消费者在讨论产品和服务的时候，有了一定的自主权，因此有的企业开始探索提供个性化的产品和服务，比如定制化。
探索6：咨询服务 vs 解决方案&执行
过去咨询公司在提供服务的时候，针对企业出现的问题，会给出相应的解决方案。同时，他们也会给一个背景，就是以前很多企业也遇到过类似的问题，他们是如何处理的，这些信息要告诉企业。
但是现在咨询公司提供服务不是这个样子了，不是说过去哪些企业怎么做，而是要就事论事，你的企业在什么背景下遇到什么问题，该如何解决，并且还要跟着这个解决方案提供执行，在执行过程中来矫正这些方案。
这也是企业探索个性化服务的一种表现。
探索7：产品服务 vs 效率&焦虑
过去，我们看企业的时候，知道这个企业卖的是什么产品，比如我要买一辆车，我们可能会选择去北汽，长江中下游的同学，可能会选择上汽，南方的同学可能会选择广汽。
但是汽车这个产品卖完之后就结束了吗？当然不是，这辆汽车还要保养、服务。因此，对于传统企业，我们一般会说它是卖产品或者服务的。
有的朋友平时有听书的习惯，跑步的时候听，开车的时候听，只要闲下来就听书，时间从来不肯浪费。
那听书频道卖的是什么呢？
是治疗焦虑的配方。
这是一个焦虑的产业链，是一个焦虑的生态圈。生态圈里的人他要研究焦虑是什么，大部分人碰到焦虑该怎么办，以及你会不会持续的来我们这里解决焦虑问题。治疗焦虑的最好方式是安抚，因此他们卖的是服务。
探索8：有形资产vs无形资产
传统的财务分析中，我们会谈到有形资产，比如库存，现金。无形资产比如商誉、专利。
但是现在做企业，大家更看中商业模式。当你的核心员工进进出出的时候，当技术不断迭代的时候，你的企业是不是能适应这些变化？哪些东西是在这些变化中能留下来的？
所以，一个企业最宝贵的，是他的商业模式和盈利模式，这些都是企业非常宝贵的"无形资产"，你也可以说是资源、人脉、管理经验。
探索9：制度管理 vs 数据管理
从前，企业做管理，靠的是商业领袖的感召力。一个优秀的商业领袖，可以吸引员工并且留住员工。此外，企业还靠制度，用一套完整的制度来管理所有人。但是现在，我们希望管理能够做得个性化一些，考核和激励措施也能够个性化一些，如何做到呢？靠数据。
在未来，帮助我们做管理的不是制度，可能更多的是数据。数据能够帮助我们用个性化的方式去管理个性化的员工。
下面，我们将给大家分析在新经济这个大背景下，我们看到的一些创新案例。
案例剖析：财务视角解读企业运营
上汽集团
在工业2.0时代，汽车行业是整个制造业先进生产力和先进管理的代表。在新经济时代，汽车行业当仁不让，它要承担变革的先行者，所以我们特别关心汽车能够给制造业带来怎样的启发。
上汽集团的核心竞争力是什么？
从企业年报中，我们可以看到如下几点。
- 规模。上汽集团作为一家传统车厂，在汽车行业中的市场份额约为25%，而且销售额马上要突破万亿。
- 协同融合的产业体系。它是国内汽车产业链布局最完整、体系综合实力最强的车企。同时还有"新四化"发展战略：电动化、智能网联化、共享化、国际化。
- 持续提升的创新能力，包括它自己的业务和研发创新、移动出行，也就是商业模式的创新。在一个传统企业的报告里，能够看到业务、生态、体系，这是非常不容易的。
利润表解读
上表中的第二行，也就是销售数量。我们可以看到，2018年上汽一共卖了705万辆车，2017年的市场占有率是23.8%，这是全中国最大的车企，它的销售量在增长，但是增长的速度在放缓，近两年是在维持增长。
由于上汽集团还没有公布2018年年报，我们看到的只是一个业绩预告。我们分析，它的销售数量增长主要来自于通用五菱，就是上汽和柳州五菱合资的一家工厂，主要偏向中低端产品。（上汽集团2018年年报4月2日已经发布，晚于该大课发布时间）
第四行是销售额，2018年为9264亿，2018年预测的净利润是500亿，归母净利润为360亿。
接下来我们看这张表的第二段，总资产周转率。总资产周转率是一个企业内部增长率的指标，在表的倒数第三行可以看到，从2010年开始，上汽集团的总资产报酬率从超过10%下降到现在的4%左右。
这家企业的销售数量在上升，销售额在上升，净利润在上升，但是总资产报酬率在下降。在2009-2011年，净利润的增长速度超过了销售额增速。这个时候我们说这家企业是有规模经济的，随着它规模进一步扩大，从2012年开始，净利润增速和销售增长几乎同步，这个时候，规模经济效应就无法给它带来更多的溢价了。
现金流量表解读
我们可以看到，蓝色是企业的净利润，黄色是它的经营性活动现金净流量。如果单从利润表上看，每一年的净利润都在增长，但是现金流没有增长的趋势，甚至在2016年还出现了一个低谷。
这就是我们说的传统车企的一个特点，就是它的传统产品在赚钱，但是赚到的钱必须要投入到新产品研发中，所以我们看到净利润和现金流的增长并不同步。在上图中，灰色的是融资活动现金流。融资活动现金流在2010年是正的，代表企业正在融钱进来，其他年份都是负的，说明钱在从企业流出去，融资活动现金流流出的部分是什么？是分红，给股东的分红。
多年来，上汽集团主要在给股东分红，而不是从股东那里融资，这说明了上汽是一家成熟企业。成熟的企业是给股东分红，回馈股东，成长中的企业是股东给企业做贡献，主要是企业从股东手里拿钱。
所以，大家想想看投资人会喜欢什么样的企业呢？当然人各有不同，有的喜欢冒风险，有的喜欢坐享其成，我这个年龄的人就喜欢坐享其成，喜欢看现金流的投资人都老了。
看过了传统的车企，我们再来看一下造车新势力——蔚来汽车。
蔚来汽车
蔚来汽车股票市值大概有300亿人民币，不到上汽集团的1/10。从蔚来汽车产业链的图谱中可以看到，它自己生产的其实只有3个产品，三电系统中占了两个，智能交互中占了一个。其他都是别的企业生产的，整车代工是江淮汽车做的。
也就是说，蔚来汽车只做研发、销售，不做制造，它称自己的这种模式叫"微笑曲线"。
为什么会这样呢？
因为它是一家新的企业，拿到投资人的钱，做研发、全球化、多元化，它做了一个B2C的营销模式。蔚来汽车的营销模式是很完整的，它自己叫做"三级架构"，直接面向客户、新零售线上和线下结合、经销商面面俱到，这可能让它成为销售网络最发达的一家车商。
品牌定位方面，它既做高端（赛车），又保持了品牌下沉的可能性，给我们的感觉是无限可能。
我们来看一下它招股说明书里的利润表。蔚来汽车利润表第一行就是营业费用，这是因为该公司在上市的时候，是没有销售收入的，还没开始卖车，只有研发，那么研发和销售费用加起来一年多少钱呢？大概64亿人民币。
我们使用企业2018年业绩预告的数据，来计算一下蔚来汽车销售量达到多少才能弥补这个费用。
2018年Q3、Q4，企业一共销售1.1万辆，生产了1.2万辆，江淮汽车代工。其毛利率，也就是Gross Margin，基本是0，但是这是暂时的，我们假定它的毛利率未来能够像特斯拉一样是20%，再根据蔚来汽车售价为40万人民币，那么它一年要卖出8万辆车才能弥补64亿的费用支出，这还是最乐观的假定。
再进一步，由于它的车辆制造是江淮汽车代工，每生产一辆车，江淮要收取8000块的代工费用，扣除代工费之后，毛利率可能就没那么乐观了。如果毛利率是10%，那么就要一年卖出16万辆才能弥补费用，这个压力还是很大的
海底捞
接下来，我们看一家专注运营的公司，这家公司在香港非常受欢迎，股价一直在涨。它是全国销售额最大的餐饮企业，要知道，餐饮行业在中国是非常分散的，前五大餐饮公司的市场占有率之和只有0.8%。
但是火锅餐饮有一个特点，就是不需要厨师。它的菜品是高度标准化的，所以特别容易通过连锁的方式形成规模。
在海底捞的招股说明书中，企业特地提到了它运营的法宝。海底捞认为，餐饮服务是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化和控制食品安全问题是长期存在的痛点。
为了解决这些痛点，实现高增长，海底捞的对策是什么呢？是"连住利益、锁住管理"。
我们再来看一下海底捞的数据。
2018年，它的餐厅总数达到了466家，相比于招股说明书里的数据，又增加了100家新店，平均翻台率是5，也就是一天翻5次台。同时，海底捞又是一家24小时营业的公司，数据显示其人均消费是101元。
会员数，根据它的披露，是3600万人，会员制是锁住客户的一个好方法。
财务数据，它的销售收入在增长，幅度大概是60%，净利润率是10%。不要小看这10%，在互联网行业里，你很难找到一家净利润率达到10%的公司。
我们再看一下财务指标，里边有一项是总资产周转率，看到这个数字的时候有没有很惊讶？海底捞的总资产周转率是4.5，什么样的企业能做到4.5？
我们的研究表明，总资产周转率最快的是零售业，京东的总资产周转率能做到2已经非常好了，一般来说，实体店的周转率在1.5左右，比如苏宁电器。
但是，海底捞能够做到4.5，我们把它看成是新零售的一部分。净利润率是10%，所以它的总资产报酬率到达了惊人的28.8，这就是海底捞的内部增长率，如果不依靠融资，这家企业还能够有近30%的增长，这还是它规模扩张以后的结果。那么，海底捞是专注做什么的？
答案是运营。
运营是什么？运营就是开店，管理员工。所以，海底捞特意讲到了它的运营文化，这家公司的价值就体现在它的运营文化中：连住利益，锁住管理。
那么，海底捞是如何践行它的运营文化的？第一，底层员工。海底捞用的是计件工资，员工的晋升通道非常清晰。
第二，师徒制。公司在团队管理上，一直用的是人带人的方式。店长有责任带徒弟，徒弟就是海底捞的后备店长，海底捞曾说，新开门店的数量取决于后备店长的储备情况。
在海底捞上市的时候，它有360家门店，400个储备店长。所以市场投资者认为，因为有400个储备店长，所以业绩翻一倍应该是没有问题的。
还有一点很有趣，店长带徒弟，同时他还能在徒弟和徒孙担任店长的门店中享有利润分成。
第三，门店和门店之间。表明上看是竞争关系，但是这个竞争不影响他们的业绩。门店和门店之间的关系由师徒来演化，它们之间运用了一种新型组织叫"抱团组织"，组织内部，门店分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决当地问题，他们有一个团长，团长就是这一群师徒当中最有能力的一位，所有的门店都纳入抱团计划。在海底捞IPO招股说明书里，董事长有一段话，说中国餐饮产业缺少提供专业服务的供应商，尤其是在食材加工、仓储物流、门店施工、人力资源方面，所以海底捞就在自己的组织架构上做了一次裂变。
我们看到的上市的海底捞，它的食材采购和菜品开发外包，蘸料外包，门店和员工考核也是外包的，这就能够让海底捞专注在开店和提供服务两件事上，这就是典型的运营创造价值。
小结
以上分析的3家公司，是在新经济下我们看到的比较有代表性的几家。
上汽集团是一家成熟的企业，它在原有的产品的盈利的基础上，投向新产品和新商业模式，它创造了财务价值。
上海汽车卖什么，上海汽车卖的是车和售后服务，它对股东来说是什么？它对股东来说它能够产生分红，它的股价稳定。
那么，它的商业模式，它是用什么来卖产品的呢？4S店。但是上汽集团不投4S店，它是通过经销商网络来卖它的产品，这种方式有没有可能会发生变化？在它的报告里面并没有提到。
蔚来汽车是做什么的？蔚来汽车是做产品研发和品牌、客户价值维护，蔚来汽车是通过什么来卖产品的？刚才我们提到了三级架构。
海底捞，海底捞是卖什么的，海底捞是卖客户体验的，海底捞创造的是运营价值，它是通过什么来卖产品的？门店和外卖。
所以，我们在分析一家企业的时候，甚至分析自己的时候，要清晰的了解自己的产品是什么，商业模式是什么，要非常清楚的知道自己擅长在哪里。
关于创造价值，你擅长的是做产品，是做运营，还是做客户价值。（完）