一只50元的烤鸭，价格贵不贵？当你选择喝咖啡的时候，是选择瑞幸还是星巴克？宁夏枸杞和其他产地的枸杞的区别是什么？晚上8点关门的便利店和24小时营业的便利店有本质区别吗？为什么有的产品总是能牢牢抓住用户的心智？
“如果你身处一个老的价值网里，只会越来越卷……想要脱离这种卷，就需要跳出三界之外，不在五行中。”
“用户的问题和场景，比我们熟悉的过去找到的那些用户城市、用户收入、用户性别重要得多。”
上周六，混沌学园创新领教、飞书解决方案专家陈志强老师做客混沌直播间，为大家分享了混沌创新四步法中的重要一步——立产品。在大家都捂紧钱包精打细算过日子的当下，创业的你特别需要这样一堂课，让用户愿意为你的产品打开钱袋子。
混沌创新四步法
混沌创新四步法，第一步是建模型，要识别自身业务的本质到底是什么？即确认自己有没有拿到正确的试卷去答题，这是第一件事情。
第二步是找定位，在价值网中圈定边界，错位竞争，拿到正确的试卷，答对问题。
最重要的一步是我接下来要分享的内容，立产品，锚定战场在哪里后，在这个战场里打造最顺手的武器——产品。
熟悉混沌价值网模型的同学会清楚，如果你身处一个老的价值网里，只会越来越卷，要不就是产品做的比别人更好，要不就是价格比别人更低，这意味着要比别人更加卷。
想要脱离这种卷，就需要跳出三界之外，不在五行中，在另外一个市场里边寻找新生。
门是窄的，路是小的，到那里的人也是少的。原有的主流市场已经验证是成熟的，可能90%的竞争都在这个市场里。但如果你跳到新兴的市场之中，你会惊奇地发现：第一，虽然市场看上去小一些，但你面临的竞争对手也很少，可能只有10%，甚至是5%，它是一个相对的蓝海；第二，这个新兴市场可能会越来越大。
一旦找到了这个新的市场，第三件事情就来了。即如何打造一件趁手的兵器，让自己更加方便打进新兴市场，这需要创业者打磨一个新的产品。
立产品
这里出现了一个名词叫做产品。很多创新者都对这一名词很熟悉，但如果跳出产品本身，大家是否能回答产品到底是什么？
有的人会说我是做餐厅的，我的产品可能是菜和服务，我是做某个硬件产品的，我的产品是硬件，是具体的实实在在的东西。
我特别认同一个概念，产品其实是对生产要素的一种有效的利用和组合。即将已有的一些生产要素利用和组合起来，把它生产成为一个产品。其背后有很多经济学家的公式，例如Q=f（L，K，T），通过劳动力（L）、资本（K）、技术（T）的组合，最后变成了产品。
德鲁克提出“企业的价值是要创造顾客”。它的下一句是如何去满足顾客，就是要通过产品去满足顾客的需求。
有一点值得大家特别注意，做产品的过程中，一方面需要有用户侧的视角，要关注到如何去满足用户的真实需求；另外一方面，也要关注到自身的生产要素有哪些，哪些是你个人独有的生产要素，这一点非常重要。
我们不能只看供给，也不能只看需求，一定要两者兼顾。
在混沌的模型中，产品有一个二维结构。纵轴是我们关注到的用户需求，可以理解为真用户、真需求、真场景，横轴是企业的核心能力，产品则是象限中的点。
产品本身是供需流动的载体，一开始是价值输入，然后有价值的承载，这个承载就是产品和服务，最后到需求侧变成了价值输出。
回到产品的定义上，就是人们在供给侧选择某种技术或者某些跟供给相关的要素，通过将它们组合起来，承载到产品上面，然后经由产品传递给用户，去满足用户具体的某种需求。
这时，如果大家再回到那个问题：我的产品是什么？就不再是单方面地具象思考，我能做一种什么产品出来，或者用户需要一种什么东西，而是会增加一个思考维度，用户需要一种东西，那我能不能做呢？我能做一种产品，那用户需不需要呢？
A和A+即使存在差异，但在顾客眼里依然是同一个A
我近期特别喜欢的一位人物是铃木敏文，他在《零售的哲学》一书中有几段特别棒的话。
第一个，是从产品自身出发的。有一个产品我们可以理解为叫产品A和它的升级版A+，从供给侧看两者是有差异的，诸如枸杞和水果枸杞，但是从用户侧看，产品A和它的升级版A+仍是同一个东西。宁夏枸杞和其他产地的枸杞，在用户看来都是枸杞而已。
用户视角和供给侧的视角是完全不同的，这个时候，你第一直觉就是真的吗？第二直觉会告诉你A+和A并没有太大的区别。
所以，大家在做产品的时候，第一直觉一定要感受得到，产品的差异是否能传递给用户，是否能被用户理解和接受，这点非常重要。
不要为顾客着想，而是要成为顾客
第二个，是从顾客角度出发的。很多人认为要为顾客着想，这句话其实有一个主体，谁来为顾客着想？它的主语被隐藏掉了，这个主语可能是公司的创始人，可能是产品策划团队。
顾客想要什么？是更低的价格？是更好的功效？还是使用起来更方便？大家千万不要从自己的角度去思考，一定要成为顾客，然后站在他的角度去思考。
例如在超市场景下，顾客一定是希望超市的营业时间越晚越好，在顾客看来，八点关门、十点关门、十二点关门，都是同一种类型，这也是24小时便利店的来源。
从顾客角度出发，他只会觉得不打烊的超市的好，而不会对几点关门的超市进行判断，这种差异本身比数据上的卷更重要。
只有舍弃自己的经验、经历和立场，才能和顾客成为一体
第三句话更有意思，人们只有舍弃自己的经验和立场，才能够真正的和顾客成为一体。
当你和顾客成为一体的时候，所思考的就不再是A+，而是要做出一个新的产品B。
当你舍弃自己的经验和立场的时候，其实是在重新构建一个模型，其底下的价值主张完全不同了。通过构建新的价值主张，迎接一个新的战场。
例如，某个国潮可乐想要策划新年活动，多数人是选择与其他可乐产品进行比较，从而强化自己的特殊性，诸如可乐的中草药口感。
但是我建议大家在类似的服务过程中，先放下自己的独特性身份，诸如中药特色、几十年积累的品牌属地化等等，从行业最牛的可乐公司角度出发去思考如何进行新年策划，活动策划差不多成型的时候，你关注的一定是用户，而不是你自身有什么。
这一步成型了，还需要增加一项内容，即关键能力或核心差异化。诸如将可乐的中药特色加进去，这时你会发现，你一定是基于用户需求，然后用你的核心能力去解决它的。
舍弃你自己的经验和立场，才能真正和市场和顾客成为一体。
很多企业的产品都有特色，这种特色可能是某种能力上面的，可能是某种产品功能上面的，或者是解决了某个场景问题上面的。但是大家要将这些放一放，单纯地想一想，产品真正要去解决的用户问题是什么？或者说用户在购买产品的过程中顾虑的是什么？
这一部分思考结束之后，还需要再进行思考，基于你的关键能力、产品特色、产品差异化，能不能解决好这件事儿，或者解决好其中的一个小要素。
换句话说，就是舍弃了自己的经验之后，最后重新再加上它。这样一轮思考，可以帮助我们重新确认最大的产品差异化到底应该是什么，反过来可以让大家更加清楚产品可以相对舍弃的是什么。
回到混沌思维模型单点击穿，真正聚焦的核心单点是什么？哪一个是需要真正聚焦和击穿的一，可以舍弃的百分之九十九是什么。
“失去的20年”7-11做对了什么？
回到7-11案例，铃木敏文在书中提到的了日本在“失去的20年”时的经济状况。在那种背景下，用户不敢消费，反而选择捂紧钱包。
在这种状况下，关键是要以高品质为纵轴，以便利性为横轴，挖掘出一个竞争对手未曾涉足的空白地带，实现企业的自我差异化。
这句话的实质含义，就是要构建属于你个人的差异性的产品。
首先，要重新锚定价值主张，明确为哪些用户创造何种价值。然后，找到一个新兴的价值网。最后，找到高品质和便利性这两个轴，明确交点所在的空白地带并深挖。
回到当下环境，企业的核心能力是什么呢？就是用什么样的东西去匹配用户高品质的真需求。铃木敏文用的词儿是便利性，让用户获得一个便利性的高品质产品。
在这种条件下，纵轴关注的是高品质，横轴需要寻找食材和工艺的易用性、易获得性，这就是7-11的核心能力。
很多熟悉7-11的人都知道，7-11里边有很多类似的产品，比如关东煮、便当、自助咖啡，7-11是在供应链上面大量选择那些更优质的东西，然后以更便利的方式提供给用户。
7-11的便当，大量是以自营、自生产、自制造为核心的。有一些食材是高档餐厅才会有的，但是以便利性的方式让用户买到。
立产品三问：50元的烤鸭，价格贵不贵？
这里有三个问题留给大家，大家也可以围绕这三个问题进行思考，你的产品是否拥有继续优化的空间。
第一个问题，你发现了用户什么真实的问题？这是第一位的。你一定要知道你在解决用户什么样的真问题。
第二个问题，解决这个真实问题需要的核心能力是什么？这个时候你就会扪心自问，你有没有能力去解决它？如果没有能力解决它，还要去补充什么样的核心能力。
第三个问题，如何快速验证前面两个问题？交点是你的产品吗？如何快速验证产品假设是对的，还是需要去迭代的。
以上这些问题，需要大量的模型支撑，以及方法和工具。这些都将在混沌接下来的创新四步法的课程里面进行详细介绍。
这里再举两个例子作以说明：
第一个例子，一只50元的烤鸭，价格贵不贵？很多时候人们都是将自己带入了自己角色再进行思考，实际上应该思考的是用户觉得贵不贵，以及用户需要购买一只50元烤鸭去解决哪些问题。
一位网友曾经在评论区和我互动，他说一只50元的烤鸭挺贵，但也不是不可以买。如果是要买回家孩子和老婆一起吃，我也可以顺便吃两口。但如果是要自己一个人买来做午餐或者晚餐，我就觉得有点贵了。
你会发现，无论用户是白领还是蓝领，用户从来没变过。但用户要解决的问题决定了他觉得这个烤鸭的价格贵不贵。
第二个例子，当人们选择喝咖啡的时候，是选择瑞幸还是星巴克？一个朋友的答案很有意思，他说是取决于带的是什么，如果带的是狗，那就买瑞幸，因为拿着就走。如果带的是朋友，那就选星巴克，因为可以坐下来聊天。
所以，用户的问题和场景，比我们熟悉的过去找到的那些用户城市、用户收入、用户性别重要得多。
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