在O2O行业中，推拿的市场启动期是比较滞后的，最早是从去年10月才在市场上出现，我们从去年12月份开始做，到峰值日单破3000多，这个过程中经历了很多坎坷。
场景时代化下上门服务的本质是消费升级
对上门服务平台来说，匹配供需双方的需求是很重要的。
用户需求层层递进：放松需求——健康需求——养生需求，技师需求层层递进：成为推拿师——调理师——健康管家。
我们平台如何匹配双方需求？要成为一个推拿平台，之后是健康服务平台，最后到健康管理生态。
在资本寒冬下，O2O公司找到供需端都是存量市场是关键。
中医推拿和保健按摩，对25-55岁的伏案工作者来说，这个用户需求是一直存在的。
而对技师这方面，有几千万从业者。
为什么以前的需求是通过到店来完成。
而如今我们通过做到家的服务来完成？因为消费升级。
由于消费升级，用户对优质服务的需求越来越大，而到家服务往往体验优于到店服务，人们更愿意尝试新的产品和服务。
我们在3月时，3天破了一百单，直至今天日单一直在增长。
传统按摩转型互联网需要突破技师瓶颈
互联网是基于人与人的连接，通过强递推来快速打开市场。
纯靠互联网平台起家，两个点非常关键：一是对传统行业有非常深刻的理解，知道每个交易环节的痛点，逐一分解，逐一重构。
二是要有对社会资源的调配和支配能力。
我们的创始人，对项目的理解，对即将面临的问题要有深刻的理解和预案。
让技师接受我们的平台，有一些瓶颈：一是习惯了到店服务的技师，不习惯寻找新用户。
二是不适应新的互联网服务形态，一个人自己去用户家里服务，有时心里是发憷的。
三是不熟悉平台终端和功能，产生抗拒感。
好多中医技师工作经验十几年，四五十岁的人对使用APP是抗拒的。
在线下，技师的流失很严重，这主要是由于归属感缺失和职业发展不清晰造成的。
比如门店技师绝大部分一个月休息就1次，很少有个人时间。
如果切换到上门服务，那么对技师来说，意味着竞争少（因为市场需求存量足够大），收入高（绝大部分提成给技师）和梦想驱动（能得到职业归属感和尊重感）。
我们用完善的培训体系，高效的反馈机制和标准化作业的规范来突破技师瓶颈。
从招聘到培训到六大技法，我们实现了技师服务的标准化，来得到用户认可。
同时收集用户服务的数据，出一些个性化的服务方案，提高用户的粘性。
这种标准化体系可以复制，保证在别的城市快速复制，可以帮助从线下导入技师。
在传统服务业转型中，拼的是服务标准和体验。
标准化技术培养和输出能力。
另外，我们和相关产业的合作。
我们从一个点到一个面，以推拿为切入口，优先发展全单产品，中医推拿、保健休闲、小儿推拿到产后调理，让用户更好的认知我们的产品。
最后以大数据分析，细分出用户的长尾需求，比如基于饮食的需求。
平台化和生态化是未来的重点
组织架构和产品都应面向用户平台化和生态化是未来上门服务的重点，组织架构和产品都应面向用户。
在细分市场中，我们能深耕找到用户，找到平台可行的路径。
比如，小儿推拿是今年7月开始上线的，从第一个微信群开始，我们在北京一个高端社区里，有十几个宝妈来试用产品，到最后接近2、3万的社区都使用我们的服务。
这些用户中，85后和90后的宝妈居多，孩子集中在0-6岁。
我们围绕小孩常见的积食、腹泻、盗汗等9种常见病去开展服务。
宝妈群体非常害怕孩子生病，而且会考虑到去医院打点滴副作用非常强。
许多客户尝试过成人推拿后，就想到让孩子也去推拿一下。
在这个场景下，我们延伸出了宝妈的产后调理、产后恢复，盆骨保养这条线。
甚至每周五在微信群里给宝妈开课堂讲解基本常识，效果非常好。
我们的组织架构面向用户。
我觉得三人小组制非常值得推荐。
一个人负责主导这件事，第二个人去协调和执行，第三个人配合和 监控进展。
三人小组可以机动灵活的化解问题。
一个企业的优势，很重要的在于组织架构的优势。
这种三人小组也适用于成熟型的公司。
我们的产品也面向用户，比如说，我们小儿推拿的产品的命名，我们是用“小儿吃得香调理”，“小儿长得壮调理，”这样直白的方式。
后来我们发现，这个设计有错误。
对宝妈来说，她是怕孩子生病，所以病理需求才是痛点。
于是我们改变为“小儿积食调理”，“小儿厌食调理”，虽然似乎传播性不高，但实际上更贴切宝妈的关键词。
调整完以后订单成长量翻倍。