互联网企业的崛起正在改变商业社会的游戏规则，给每个传统组织带来的冲击已经不仅仅体现在商业模式和竞争规则层面，而是已经深入到思想哲学以及经营理念层面，冲击的力度之大，甚至于让一些传统企业家们开始怀疑人生。
但是这种大爆炸式的颠覆浪潮并不表明传统的企业管理一无是处，所谓去中心化不能按照概念"一刀切"，不一定是去层级，其核心主要是企业内部建立自组织，建立在市场机制下运行创新创意的平台，让新产品、新创意、新工艺、新事业在平台上涌现。
如何做到既吸收传统组织的优势，又借鉴互联网企业的精髓，在中心化和去中心化之间找到平衡呢？我通过大量的企业实践，总结提炼了十二个转型通关要点，称之为转型十二招组合拳。
第一招：老板、高管们要把骨干当做合伙人
股东们和高管团队在思想上要有对变革的高度紧迫感，把原来的"我是老板，你是打工者"的思想观念去除掉，这是属于大工业时代的机器思维。
一定要把骨干、核心员工、中高层当做合伙人，虽然公司不一定是合作人制度，但要把这些员工在项目化平台上创造出来的成果变成一个事业，内部搞股份制改革，搞期权，让他们也拥有股权，让大家成为一个共享者、共赢者。
第二招：向外借力，引进转型实战专家
外来的和尚好念经，尤其是在组织面临变革的时候。自己看自己怎么看都好，第三方的介入有助于公司深刻底剖析和诊断内部的问题，提供改革强大的动力和智慧支持。
有时老板或者高管内部是相互牵制的，因为他们涉及到内部政治利益的问题，所以外部的咨询专家或者顾问可以站在事实的角度来做一些决策，更加理性化，不受利益和权力的干扰。
为什么华为在每一个时代都进步那么快？就是因为他们有很强的危机感，能够快速地随外部环境的改变而改变。
之前华为规模还不是太大的时候，他们每年都会拿出营业额的1%~2%请外部的咨询公司，全世界最著名的咨询公司几乎都被邀请了一遍，其中一个研发模式的转型项目，就聘请IBM花了好几个亿，因此到目前为止华为整个研发的项目管理水平应该是业界最高的。
第三招：董事长/CEO领头内部创业
公司内部要组建项目化转型的战略决策机构，高管要身先士卒，由他们领头担任产品/项目经理。
从董事长、总裁到副总裁都必须是首席项目经理，公司的核心骨干和中高层管理人员都要主动申请和承担项目。
项目经理的地位是平等，总裁做项目经理和工程师做项目经理，他们的授权是一样的，而且高管要带头进入创新的平台里，就像改革开放初期共产党员要带头下海一样。
在内部形成有领导带头的二次创业的工作氛围，也有利于公司中的创业元老和官僚体系的思想转变。
第四招：培育内部核心种子团队
有了高层领导的支持还不足够，还要在内部建立多个层级的核心员工组成的变革核心种子团队，他们要起到变革的中流砥柱作用，并且要成为第一批项目的项目经理，要起到表率和模范作用，通过他们的成功和示范像滚雪球一样吸引越来越多的员工参与。
第五招：学习、分享、观察、交流
向社会中最佳实践的企业学习，还要组织内部学习、分享，组织大家走出去学习，观察，参观，还可以请进来。
北车集团当时动车时迫于时间的压力，正好又受到了天士力项目化管理成功实践的启发，在我带他们参观了天士力并进行了培训式讲座以后，他们决定全面采用项目化管理的模式，引进、消化、吸收、创新各个国家最新的技术和设备，对开发出国产化率较高、质量稳定的动车系列还是有帮助的。
第六招：小范围内试点项目化
公司转型的第一个阶段，可以在公司内部做小范围的试点。先立几个项目，任命挑选或者自荐的方式担任项目经理，然后给他们相应的授权，由项目经理选择完成此项任务需要的项目团队。
通过自上而下的改革的发动，让自下而上的项目涌现出来，就像芬尼克兹的内部项目PK制，通过竞争产生优质的创新项目，通过内部建立的ABC三级项目平台，让不同规模、不同风险、不同使命的项目都有一个共同的支持平台和学习环境。
运行试点的项目时，相应的制度和配套的建设要跟上来，比如项目决策机制，以前都是老板一人说的算，而项目决策机制要有一定的民主化，专家+高管共同研究、民主投票制、专家打分制，一定要有一个机制来确定如何设立项目、评审项目、管理项目和验收项目。
第七招：典型项目的实施运作
在挑选试点运行的项目时有一个技巧就是一定要选成功性比较高的、典型的项目，这样才容易提升内部员工的士气，不会因为变革的复杂性强、耗时长而消磨掉大家的热情和耐性。
同时还要建立一个内部机制和管理项目的制度，比如内部项目合同如何签，项目经理如何授权、项目计划如何做，项目过程管理、项目报告、项目沟通、项目的资源匹配、项目人员的管理制度、项目的绩效考核、项目的分配、项目奖金如何确定，占多大比例，项目成果如何评价等等这一系列的制度都需要逐步建立和完善。
第八招：放松控制，下放权力
下放权力需要一种开放和包容的心态，同时也要做好财务和资源上的准备。项目经理的授权是逐步到位的，是随着项目经理团队成长成熟而逐步扩大的，这一点尤其重要。
在一个等级森严、审批制度和风险控制制度很严格的企业里，要有一定的冗余留给项目团队，以确保能够支持创新和创业。
像国外的大型企业，IBM、微软等，他们已经习惯了为变革做好各种准备，比如微软账面上总是会有500亿美元的现金，这样在变革影响短期的财务指标时，就能够平衡这种波动，即便有失败的项目，也不会给组织带来较大的风险。
第九招：建立项目化运作平台
项目化的平台在完成了项目的筛选和立项机制以后，雏形就已经具备了，但还不是完整的项目化操作平台，我们还要把职能部门原来以管控为中心的工作理念转变为以服务为中心的支持体系，建立一些配套制度，比如各职能部门的人被抽离出来做项目。
那么他原本的本职工作交给谁来做？这里面有一定的内部的相互协调机制和利益的补偿平衡机制。
比如我们给一个公司设定了这样一个机制，如果你本部门的人被抽离去做项目，不管是项目经理的角色或者项目成员的角色，都会给部门的绩效加分，这样矛盾就会解决，整个公司虽然看上去有点"乱"但是不会失序，失控。
第十招：复合绩效和分配改革
随着试点的扩大，相应的制度变革就要跟上来，绩效评价要重新制定，要减弱绩效考核中职能KPI的作用，增加项目考核的权重，这就形成了我们称之为的复合式绩效考核，即KPI+OMI（Objective Milestone Indicator），也就是说要把项目的绩效以目标和结果为导向的绩效评价纳入进来。
那么KPI和OMI各自的比例是多少？最后项目奖励的分配制度，项目经理拿多少？项目成员拿多少？项目骨干拿多少？项目和项目之间是什么关系？为什么他的项目奖金是100万，我的项目奖金是10万呢，而且大家工作量和投入的精力时间都差不多，为什么回报结果区别就那么大呢？这就涉及到按项目成果价值来分配的核心原则，不同的项目给公司的贡献是不同的。
第十一招：项目化文化及创新生态
再接下来是整个企业文化建设和新的混序的生态建设。从高层到老板必须要容忍失败，因为项目有成功就有失败。
所谓失败可能并不是完全的失败，有可能只是没有达到交付物的标准，比如标准是90分，最后结果只达到了80分，那么这种情况下你能否包容他？另外，公司内部要有相互鼓励独立创新，让有个性、特立独行的人敢于做事情，这样的人往往是有本事的人，只是不会谄媚上级而已。
项目化的平台可以给这些人更多的发展机会，让奋斗者、创新者在企业内部的创新平台中获得成功，从而促使"良币驱逐劣币"。
第十二招：项目化组织的平衡优化
最后一招就是要注意项目团队和专业团队的平衡。内部专业人才的梯队要建立起来，要保护好他们不做项目但是愿意去做专业权威工作的积极性，这就需要我们做平衡。
相当于在高速公路上开车，一边开车一边换轮胎，这种平衡的把握有相当的难度，但是不用怕，这是一个逐步迭代和演变的过程，就如李善友教授说的"进化最关键的环节就是反馈。"
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