在创业者当中流传着这样一个段子：在找投资人要钱的时候，如果你大谈特谈市场规模和盈利前景，投资人连眼皮都不会抬一下；如果你说到商业模式，投资人或许会抬起头来显示出一点兴趣；如果你提到“生态圈”，那么投资人一定就会两眼放光了。
这个段子可能有点夸张，但是反映出了这样一个现实，就是生态圈越来越重要了。
创业企业如果植入了“生态圈”模式，可能会在什么还没有的情况下就拉到巨额投资；上市公司要是抛出“生态圈”的概念，通常可以瞬间提升市值，让股价大涨；而很多传统公司如果没有跟上“生态圈”的节奏，很可能猝不及防地被后来者拍死在沙滩上。
索尼在电子阅读器上具有绝对优势却输给了亚马逊的Kindle
决定产品胜负的是生态圈
我举一个例子来证明生态圈的重要性。大家都知道索尼公司。很多人可能都用过Walkman，就是索尼公司第一个推出的。索尼公司绝对是消费电子产品领域里的佼佼者，长久以来，它做的照相机、游戏机、手机、音乐播放器都是行业里的标杆。
这是一家非常重视核心竞争力的企业，获得的专利不计其数，2014年，索尼的专利数量还在全球排名第四，谷歌、苹果、高通等公司都被它甩在身后。
在2000年以后，人们认为电子消费品领域里可能会产生一个新星：电子阅读器。大家想一下，要做电子阅读器，索尼是不是当仁不让的领跑者？它在相关领域的技术领先，看上去电子阅读器和其他电子产品的相似度也很高。索尼要切入电子阅读器市场是再自然不过的事情。
但是，之前在照相机、游戏机、音乐播放器等业务领域穿梭自如的索尼却在电子阅读器业务上遭遇了滑铁卢。
索尼的核心竞争力确实很强，2004年它就推出了全球第一款采用“电子墨水屏幕”的电子书阅读器，2006年又推出了第二代产品进军美国市场。而且这两款产品从配置、性能、设计上来看口碑都极好，但是在市场上并没有掀起什么波澜，基本上可以算是一款小众产品。
真正把电子书阅读器做成大众产品的公司是亚马逊，我们应该都很熟悉它的产品Kindle。亚马逊是做电子零售业务起家的，最早是在网上卖纸质书，它并不具备电子消费品设计和生产的技术优势。
2007年亚马逊推出了第一代产品Kindle，晚了索尼整整3年，即使是在美国市场上也晚了1年有余。相比索尼阅读器，第一代Kindle产品的体积、重量更大，显示屏更粗劣、价格为359美元，远高于索尼阅读器的299美元。当时还有分析师略带刻薄地评论这款机器“具有工业化的丑态”。
但是，恰恰是这款“具有工业化丑态”的机器，在推出后引起了市场的轰动，400多家媒体竞相报道，第一批存货在五个半小时之内就被抢购一空，还被美国新闻周刊誉为电子出版业的“里程碑”。
为什么核心竞争力不如索尼的亚马逊反而占领了电子阅读器的市场？可以用三个字来概括：生态圈。决定这场较量胜负的不是产品本身的性能、外观、价格等因素，而是围绕在产品周围的生态圈元素。
阅读体验不流畅，阅读内容缺乏吸引力
索尼纵有性能、设计、价格优势也无用
借助生态圈，亚马逊弯道超车
良好的阅读体验不仅仅需要一个阅读器，还要有阅读内容。索尼是怎么做的呢？它和一流的出版商合作，推出了一个网站——Connect在线书店。出版商提供电子书格式的内容，价格比纸质书便宜25%左右。对于读者来说，需要在PC端下载内容，再同步到阅读器中。这个步骤比较繁琐，电子书的价格相比较纸质书也没有明显的优势，吸引力自然就不大了。Connect在线网站虽然设置了“书籍评论”板块，但是评价寥寥无几，即使是最畅销的书也不例外，可见网站的人气惨淡。
亚马逊是怎么打造生态圈的呢？它在阅读器中内嵌了无线网络功能和在线书店。读者不需要通过第三方工具就可以在阅读器上完成选书、买书、下载、阅读、评论的一系列动作。整个过程更为便捷、流畅。而且，亚马逊还做了一件事情——补贴出版商。它以印刷版图书价格50%的比例向出版社支付，然后再以9.99美元的价格出售。这样一来，出版社就更愿意提供内容、消息者也更愿意在Kindle上买书了。整个生态圈的生命力被激活，在竞争中发挥了很大的作用。
所以索尼和亚马逊的例子为我们敲响了警钟：光有核心竞争力已经不能保证我们在新的商业背景下胜出了，我们一定要注意商业生态圈的优化。因为很有可能决定胜负的是整个生态圈的繁荣和吸引力。一开始实力平平的后来者，完全可能借助生态圈的力量“弯道超车”。这对于一些企业来说是机会，对于另一些企业来说则是巨大的威胁。
工业时代分工逻辑正在被颠覆
移动、数据、定位、传感器技术的成熟使信息时代商业元素的连接性大大增强
回到主题：为什么生态圈那么重要？这是因为我们的商业环境正在发生剧变，商业的逻辑也在发生变化。
100多年来，我们所熟悉的管理学理论都是基于工业时代的生产逻辑。工业时代的特征是什么？是分工。因为只有把工作切分得很细才有可能达到机械化可操作的水平。所以我们沿着价值链布署业务活动，就像工厂里的流水线一样，经过一道一道的环节，每一道环节上增加一些价值，最后形成产出——产品。在这个社会生产大系统中，企业扮演的角色很明确：它占据价值链上的一个（或多个）已经被清晰定义的环节。作为“流水线”上的一部分，价值创造和传递的路径、方向都是既定的。
在这样的背景下，企业成功与否取决于在所处的环节上积累专业知识和技能，在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中进行卓有成效的活动，形成核心竞争力。这就是商学院经典教科书里出现的价值链理论和核心竞争力理论产生的背景。
那么现在发生了什么变化呢？我们进入了以连接为特征的信息时代。特别是移动设备、大数据、传感器、定位系统、社交网络的应用普及后，商业元素的可连接性大大增加。不仅是人与人，人与物、物与物之间的对话也变得更精准、更可靠，更高频了。商业关系不再像工业时代那样栅格分明。我们看到行业的边界越来越模糊，跨界合作（与竞争）越来越多。当企业的竞争与合作范围无限扩大时，我们就进入了一个“无疆界”的竞合时代。
在这样的背景下，不懂得如何连接的企业即使核心竞争力再强大，也可能面临被边缘化的危险。这不是说“分工”不再重要了，而是“分工”与“连接”必须并肩而行，叠加起来共同发挥作用。
所以我们可以理解为什么在之前，索尼能够凭借核心竞争力横扫消费电子品行业，但是在2007年却在电子阅读器业务上败给了亚马逊。2007年左右正是移动设备和无线网络得到普及、走进大众的时候。物与物的可连接性增强，数字内容可以直接从云端进入到Kindle设备中了。所以整个商业时代的背景很重要。
今天，我们的商业环境异常的易变、不确定、复杂和模糊，使我们必须要与产业链上下游、跨界合作伙伴、甚至竞争对手连接，才能创造出更大的价值。另一方面，得益于移动、数据、定位、传感器技术的成熟，商业元素之间连接的可能性也大大增强。所以，商业生态圈的重要性一下子就凸显出来了。
我们正在经历的是两个时代的更替。从“以物为中心”的工业时代到“以人为中心”的信息时代，商业的逻辑发生了彻底的改变，合作竞争的游戏规则也在改变。彼得·德鲁克说过：动荡时代最大的危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。而“生态圈”就是在今天信息时代下，新商业逻辑的一个重要标签。