团队层面状态调整，首先要团队leader调整好自己的个人状态调整，以身作则，领导者自身的状态调动起来了，团队的工作状态才有可能好，因为领导者的步伐就是团队的步伐。
其次，团队人员状态调整除了业务共识外，需要重视仪式感层面的团队状态调整，比如开工期的领导逐个部门拜年、红包发放和日常的定期部门团建。
个人维度状态调整，建议进行一定频次的自我对话，梳理当下的个人状态，明确每一阶段的个人成长目标和工作绩效目标，推荐大家使用给自己写信的方式，链接本我和未来世界的自己，写下对自己的期望。
如果能有幸找到志同道合的伙伴进行对话则效果更佳，借镜观己，共同成长。
避免金三银四人员流失，开工启动阶段的人员状态调整要虚实结合。
高管需要召开一些理念层面的务虚会，使成员达成理念的共识，大家用同样的工作理念和信念感工作才能同频共进。
中层管理者和业务相关人员，则要注重实际落地方向的步调一致，其实是对目标，对步骤，对结果是什么，要达成共识。
目标一致可以让团队快速注入精气神。
聚焦于业务的“一”
一日之计在于晨，一年之计在于春，Q1的启动对于全年方向尤为重要。
战略是一个 3 年左右的长期目标，年度规划实际上是战略的步骤和实现方法，需要明确到每一个战略步骤的经营目标。
向内需要拆分年度的经营目标和重点事项，同时要保持向外视角，时刻关注外部环境和行业动态进行调整。
业务落地重在聚焦两个字，要找到业务的一是什么。
如果业务上只做一件事情，如果所有员工只去做一件事情。这个事情是什么？这件事情必须上上下下达成共识，上下对齐，左右拉通。
资源有限，注意力有限，时间有限，所以聚焦尤其重要。
业务的推进方向要聚焦，团队的工作目标和绩效目标也要围绕这个方向进行设计，才能做到上下同欲、力出一孔，构建高执行力的团队。
迭代反馈很重要。
迭代除了要对目标进行回顾和纠偏，还要关注外部环境的变化进行调整。
反馈动作需要击穿，要关注反馈频率，要让所有的动作都有一个反馈，凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
开会是管理者的利器
很多团队的协作，开会占用时间且不解决问题，如何管理好企业内的会议系统，如何召开一个有用的会议，也是很有学问的事情。
会议召开可以分成内部和外部两个维度，各类会议有不同的功能和召开方式。
会议的本质是高效对话，要保证每一个人都有独立思考的过程，能够发表观点且得到大家正向或者负向的呼应。
会议的主要发起者提供充足的信息，参会人事先准备工作，才能做到有效会议，群智涌现。
最后要关注会议的闭环 ，会议之后的待办项、进度追踪和效果反馈，是否需要进行下一次会议。
围绕课程内容，混沌君准备了4门高分课程，希望对你有所帮助。