每一个商业模式到了中国以后，都需要据此做出明显的变化。 ——李丰（本文仅为完整课程的1/6，后台回复【本地化】完整课程视频免费学习）授课老师 | 李丰峰瑞资本创始合伙人在中国或在任何一个国家，最重要的商业模式创新和真正的商业模式创新，都是结合了本地化条件基础上的本地化创新。
我们以几个案例引入，来讲解本地化创新的影响因素和启示。
7-11在中国遇挑战本地化创新的影响因素
过去大概30年中，中国在零售创新中的典型代表就是便利店。让我们看看7-11的例子。
7-11来源于日本，发源于美国。它在日本创立于20世纪70年代，其创办者铃木敏文先生是当时日本最重要的零售集团——伊藤洋华堂的一位高管，依托这个强大的背景，他从美国拿到了7-11品牌授权。
当时，日本的工业化快速发展，全国总人口开始超过1亿。日本社会所面临的问题是老龄化、家庭的单元开始变小。
铃木敏文先生就意识到，可能在当时的日本，人们更需要便利的零售条件，会为楼下或附近的便利条件付出一点溢价，以便于能够及时获取。对于小家庭而言，所需要的家庭消耗品，不再是大批量、大包装的，而是即买即用、即用即食的。
所以，7-11的成功有以下因素：
带客到店
即创造用户去7-11购物的理由。
第一种方式是提供鲜食，用户去店里能够直接买到立即就可以享用的、可口的午餐或晚餐。这些鲜食占单店营业额的比例从30%多一直上升到40%，在一些高档区域和特定店中超过了50%。
第二种方式是在店里设置ATM机，因为当时日本的城市居民去银行非常不方便，为了满足顾客银行业务需求，7-11想到了在店中放置ATM机。但由于和银行谈进展不太顺，后来伊藤洋华堂集团自己开了一家银行，将自家ATM机放进7-11里，以实现带客到店。
优化供应链，不断满足客户需求
7-11开始时，由于背靠伊藤洋华堂，它能跟大概十几间负责做食品加工的、最好的供应链工厂进行合作，让其不只是提供，而是为它研发既可口、又便宜、又新鲜的日餐，而且是持续研发，按照要求来调整和尝试新品。
但这些做法，在中国遇到了挑战：
- 供应链：食品加工供应链不成熟，中国的食品工业在中后台的发展和质量不发达。
- 饮食文化：中国人喜欢热但非复热食品。
- 城市格局：城市带不集中。
日本在20世纪70-80年代，就形成了城市带，即东京、大阪、名古屋这个城市带，聚集了日本大约80%以上的主流消费者，密集地解决和占据了该城市带，就占据了几乎日本绝大部分消费市场。
而中国地域辽阔，东西南北中都有大、中、小型城市。所以，在中国就只能占据某个区域型的市场。
- 饮食习惯：各地区饮食习惯存在差异。
- 地域差异：气候和环境因素导致服务时长差异。
- 服务效率：城市格局导致服务效率差异。
比如上海是居住区和办公区混在一起，并没有严格分区，而北京则有比较明确的区分。所以在上海，店铺既能服务上班人群，又能服务居住人群。在北京，只能做个被迫选择，所以，效率就有很大损失。
- 辐射范围：各地区街道布局差异导致店铺辐射范围差异。
例如，上海有非常多的小街道，任何街边的临街店，都可以辐射到街道的两侧和两个方向。上海有非常多的街角店，因为那是辐射范围最大和最宽的位置。
但在北京，道路非常宽，道路中间有非常多的围栏，导致即便店铺开在街角，也只能做相当于上海一半辐射范围的生意。
- 仓储物流：城市基础设施发展差异导致仓储物流差异。
例如，在北京，仓库距市中心的位置、车辆何时能够进入市里等问题，在不同阶段都不一样。
- 购物习惯：外卖挑战了利用鲜食带客到店的模式。
过去几年，在便利店的创业上出现了各种不同的方向。有人仍然在利用鲜食尝试带客到店，将鲜食换成了我们熟悉的包子等；有人在尝试无人零售，希望重新解决成本问题；还有人做新零售中的生鲜便利店；也有人花了非常大的精力，想去把中国的夫妻老婆店改成像7-11一样的店。
总之，商业模式本地化创新的影响因素有：
- 人口与城市结构
- 消费能力、文化、习惯
- 供应链和基础设施
每一个商业模式到了中国以后，都需要据此做出明显的变化。
电商、出行本地化创新该怎么做？
商业模式创新中，最创新的部分就是本地化的创新。我们复盘几个行业，做一些思考和展望。
电商
前不久，亚马逊宣布电商业务从中国撤出。这背后的原因是什么？
亚马逊做到今天，作为全世界最领先的零售企业，它提供的并不是让买不到东西的人买到，而是如何能买得更简单。
以当时美国的城市格局和人口格局来说，对于典型的中产阶级，因为附近没有便利店，所以需要开车去某地完成购买。
亚马逊在当时美国的零售环境和本土化中，叠加了第一次互联网后，选择了用户最不好穷尽式浏览和购买的品类——书，且标准化和仓储成本都相对好。同时它解决了物流和配送问题，这针对当时美国的成熟用户而言，就解决了足不出户购物的便利性，因之推动了亚马逊的发展。
除此之外，亚马逊在各个不同国家主要的贡献是，把全球相对比较好的、甄选出来的货品组成一盘货，然后提供给最适合这个国家消费的消费者们。这种全球组货、全球采购、全球决策、全球配送的模式，本来是无可厚非的优秀模式，而且会有规模效应，即做得越全球化，越会增强其竞争力。
但这个模式在中国遇到了最大的挑战，因为中国有全球最全的供应链和生产能力，同时又是一个快速增长的市场，用户的消费需求是努力得到线下零售还没有来得及渗透和铺好的产品。因此，做全球决策、全球采货、组货，再提供到中国的本地消费市场，效率就比较低。
中国有全球70%多的产品和消费品的主要产能，所以在中国做区域化、本地化、短的供需对接，尤其在供需都快速发展的2000-2010年，效率会更高。因之诞生了淘宝，它在当时非常好地利用了中国本地化的一些特点。
2006-2007年到2012-2013年之间，淘宝的发展模式都是直接从又多又散又全、相对质量还好的生产厂直接拿货，然后卖给非常渴求提升生活品质、线下零售尚未充分发展区域的消费者。为了解决商业信用问题，淘宝推出了支付宝，这也是在中国当时商业环境下的本地化创新力。
后来，又有了京东。第一，由于用户升级，大家不愿意再去淘东西，而是希望获得高性价比、高品质的东西。
第二，当时中国面临的情况是：电子商务快速发展、信用体系不断完善、供应链快速发展等，但如何将货品快速送达用户手中，由于当时中国的整个基础设施条件不完善，其效率较低。京东通过自己的努力，闭环经营的物流条件比当时社会能达到的水平高了很多，因之有了更好的用户体验，推动了京东的发展。
但是，今天中国的基础设施在物流层面已得到非常快和高效的发展，如果京东想保持这个优势，会比以前的压力和难度大一些。
出行
在中国的打车市场，滴滴、快滴两家打车公司都是从出租车开始，而Uber是从专车和快车开始的。
我们参与投资了Uber，当时对Uber的建议是在中国它应该做出租车，这更符合本地化。原因在于：
在美国长期以来都有专车市场，英文叫Limo或Black Car Service，这已形成意识和习惯，且消费者愿意付一定程度的溢价。因为能提供该服务的公司相对比较零散，所以找到这些公司和使用该服务，成本也相对高，这种情况在Uber出现之前就已存在。
此外，美国在途、在驶的车辆比例比较高，且车辆对路面的占用与路面的总面积比例还好，换言之，无论怎样总有足够多的车在路上行驶，且大部分情况下不会造成大规模的拥堵。
还有一个最重要的前提，金融危机以后，专车对于美国政府来讲，可以促进就业和经济发展，所以监管就放松了，允许Uber这种新的商业模式出现，以促进就业和人民收入的提高。
但到中国，该模式就遇到了挑战。
最早做专车服务的是易到，它在中国开始出现时，虽然利用了智能手机造成的数据化所带来的第一次供需高效对接，但最大的挑战是中国没有经历过专车服务，消费者对专车的服务、价格等没有概念，提供专车服务的司机也不知道该提供什么标准、收取什么样的价格、按照什么样的服务结果和流程来进行服务等。由于该市场在中国尚未形成，所以需要先大规模地教育市场。
中国在出行方面的本地化条件是：
- 大城市非常多
- 人口密度大
- 路面基础设施还不发达
- 公共交通不发达且私家车少，但大家对出行的要求逐渐提高
- 快车或专车服务尚未在供需两端建立共识
- 人均道路面积有限，出租车被允许大量长期行使
在这种情况下，专车会面临到非常多的挑战。中国最突出的本地化矛盾，是针对已占用有限道路资源的出租车，如何降低空驶率的问题。
所以在中国先做出租车，把出租车作为一个供需双方都有共识，并数据化匹配供需，增加出租车有效载客率，变成了对当时的中国而言最合理的方式。
中国专车和快车服务，是否会变成像在美国和其他发达国家一样，变成最大的市场或者超级大的市场？我认为，该模式在中国有一定的挑战。
以专车和快车的服务来看，很有可能它每一趟送达用户，都需要单独为其开过去，载到目的地之后，司机再到另外一个地方去等下一个客户。由于其一车一人的模式，对路面的有效利用率比较低，且还浪费了一定的路面资源，所以长期看，该模式会有非常大的挑战。
最终的结局很有可能是，在中国的大中型城市中，专车最后由于价格引导，会变成中高端和相对小众的服务。
因此，我和当时嘀嗒拼车的创始人讨论了很多商业模式，创建了嘀嗒拼车。考虑到中美两国基础设施条件的不同，我认为在中国的中大型城市中，只能且一定要用一车多人的解决方案，来既能够满足交通的出行需求，又能够在有限的基础设施条件下，不去制造更多的长期矛盾。
长期来看，最终要想解决中国的长期问题，在本地化创新这个问题上，肯定是如下几件事：
- 解决大量出租车的空载问题
- 一车多人的方案
小结
我们考虑本地化商业模式创新，还有最重要的一个命题，即政策。政策因素是本地化创新中需要优先考虑和有效利用的因素。在中国，这些最大的行业机会和发展机会，与同期政策的调整所带来的经济发展方向和经济环境的变化一致。
因此，我们就更容易理解今天中国的政策、经济环境的变化和机会，也能够更容易地找到10年或15年之后的最伟大的企业，从今天开始应该在哪些方向上、应该遵循什么样的经济发展逻辑。(完)