上周六，陈颖坚老师做客混沌，带来《领导力进阶：迈向复杂世界的心智成长》一课。课程中，陈颖坚老师解析了个体心智结构的层级，并在课程中交付了认知框架+心智结构+内省工具。强启发性、指导性和穿透性的内容，引发了直播间内热烈讨论，但限于课程时长，很多同学的困惑和疑问未能得到解答。
今天，我们特此邀请陈颖坚Joey老师返场答疑，解答8个共性问题。也请大家本周继续回看这堂课程，一起探讨如何自我觉知，如何提升心智层次，进而实现领导力进化。
1.成人发展理论的心智结构模型，理论依据是什么？区分这些阶段的标准是什么？
陈颖坚：成人发展理论有不同的派别，有的是从道德入手，有的从自我发展，有的是用信仰，有的用超个人心理学的理论作为研究依据，而当中也不乏最为人所知的马斯洛需求层次。各家各派都有自己研究的取向，但有趣的是好像殊途会同归。
在混沌课上分享的成人发展模型，来自两位研究学者，一位是 Susanne Cook-Greuter（苏珊·库克·格罗伊特），另一位是Bill Torbert（比尔·托伯特），他们都是师承哈佛大学专门研究自我发展（ego development）的老师 Jane Loevinger（简·卢文格），他们的研究是自称最为实证取向的一支。他们以行为特征作为显示某个人的心智结构的参考，称之为行动逻辑（action-logic）。
Joey和Susanne Cook-Greuter（苏珊·库克·格罗伊特）因此，这些行为特征是作为辨识某个人心智结构的“参考”。但“标准”是需要小心回应的问题。这里我要非常小心不用“标准”一词，因为一有标准，就有权威（裁定某人在哪个层次），这容易变成一种对答案，以至对应他人的依据，这对于一个人（包括自己）的心理发展空间会造成一种约束，而不是一种解放。人的心智成长，是需要有一个可被承接的包容空间，当中的吊诡之处就是人如何在不被“标签”的情况下，也能从成人发展理论中得到成长的力量（我们称之为“hold 住两仪性” holding the polarities)，将是整个学习的重心所在。
2.处于某个心智层级，如何向下兼容其他层级？比如在专家型时，可能会讨厌机会主义的同事；在多元意识阶段，会讨厌专家型同事。
陈颖坚：这个问题主要想知道怎样才能做向下包容。问这个问题的朋友，可能已经有了一些标签，才可以提出这样的问题。我建议先不要有这些标签（尤其是你可能只听了在混沌我那大概三十分钟左右的分享）。眼前的同事“是不是”一个专家，或另一位同事“是不是”一位机会主义者，我们很难就这样判定的。我建议大家可以就某一个行为的特征来说话，比如说：你在两分钟前与那位同事就一个技术问题探讨，我听到带有很强的专家型的声音在里面，我不知道是不是可以这样理解，同时我不知道你是否有某些技术性的坚持想要进行更彻底的沟通？其实，某种程度上我已经回应了这位朋友提出的问题。向下包容，首先需要我们能以一种好奇与探询的态度来“松开” 对方。我希望这样已经是一种展示如何向下包容的行为，同时我再特别强调，成人发展理论是更好地用作对自己“内观”（而不是自责）的方式。
最后补充一个相对技术性的见解，如果一个人的心智发展真的已经可以更多的展示多元意识层次的话，他的向下包容的能力相对是不费力的，起码是比之前的层次来得容易。
3.多元意识、战略家、炼金术士，这三个阶段是更高阶的，很多人想提升到的层次，它们之间的区分、升级是怎样的？
陈颖坚：首先，还是要先说清楚一点，心智层次是面对复杂性必须的一种“容量”，但这没有所谓的你拥有更高层次的心智就能更好地解决问题（或是你就更棒）的说法。更高只是“更大的容量”而已，或是“更能接住”一些更复杂的情况。
多元意识往后的阶段，心智上的确是越来越能够包容一些另类、少数、或是一些挑战现状的想法，更多是一种对多元的尊重。进入到这三个阶段，好像与主流的思想有截然不同的回路，很多成人发展理论的提出者都认为这些阶段对领导者“使众人行”的能力有很重要的贡献。因此，这种能力特别适合做更多平行测试、摸索、试错，以及创新。
至于这三个层次的分别，可以从两本书：《行动探询》《领导者的意识进化》中找到很多仔细的参考，我就不在这里再重复了。
4.课程里强调的是领导人的心智，但很多时候也存在领导人的心智或者成长跟不上员工的，这种情况怎么办？比如，如果具有多元意识的人是个底层员工，是不是很惨？
陈颖坚：的确会有这些情况出现。也是因为有些员工的确能看到比领导更远、更大的世界，更能够带动员工做一些具创新性或是风险性的工作时，他们的声音、建议，以及能力往往都没有很好的被用起来。这的确是一种人才的浪费。但这是不是一件很惨的事，就难以这样下一个结论。我认为环境对领导力的需求有很大的关系。如果是在一个很稳定的行业或是很稳健的企业里，可能企业里的系统已经帮忙吸收了很多不确定性，一个心智水平不高，倾向于维持现况的资深老兵也不见得会让下面的员工很惨。
但如果情况很不济，我始终都觉得，如果一个庸才一直留在某一个重要的位置上，往往是因为这个系统一直在容许这件事情的存在。要么就是这个系统已经无可救药，那责任还是落回到你本人身上：如果你认清这个状况，你自己决定要做什么？另一个原因就是这位庸才是有一些其他人不能复制的重要之处，对当下的企业还是有重要的维持作用。Ta的不存在反而对组织来说是一种很大的威胁。当你能够搞清楚这个事情，可能你对于如何在企业中采取不同的行动，就有了一些完全不一样的视角。
最后，我最担心的是，如果，你所提出的那个所谓“多元意识”的员工（可能就是你）没有真的活到多元意识的水平，只是一厢情愿地觉得自己已经到了比上司更高的境界，这又会是另一重的复杂性。因此我总是建议学习心智发展的同学们，要放慢来学，绝不能操之过急，想要一蹴而就，这是一套要求我们反思与内观的好理论，而不是用来判别他人的工具。发展自己，内观自己，才是最重要。
5. 成人发展理论，每个人身上可能有多个层次，但在不同情形下会触发不同的层次。是什么决定了一个人会调动哪个层次？除了心智本身的应对复杂能力之外，还有什么其他的因素？比如情绪、状态，或其他？
陈颖坚：Susanne Cook-Greuter （苏珊·库克·格罗伊特）说过，每个人都有不少于三个活跃的层次在活动。至于是什么调动一个人要用到更高层次的“资源”？我的答案是环境的复杂性，它如何对一个领导者提出不一样的要求。一个消防员到了火警现场，反思的空间不太多，反而更多需要马上行动的资源；一位小学老师在学校重复授课的过程里，也不用提取很高的思维复杂性（尤其是合作性的工作）。但如果你现在是身处在一个要为人类如何能放下彼此成见，一起为环境气候的变化建立共同愿景，并贯彻落实的情况，这是一个对心智水平有很大要求的工作：那个挑战往往超过任何一个人能够hold得住的能力，这个时候就只能用与技术性领导力完全不一样的方式来带领众人做一些极可能是“不太方便”的变革，这类我们称之为调适性改变，就必须用到更高的心智复杂性。
当然，仅仅有心智复杂性是不够的。你就将它看成一个必要条件吧。有了它不代表足够，但没有它几乎是不行。专业能力，以及有一大套我们应该要学的，但由于过度重视技术能力的培养而忽略的元能力(meta-skills)还是非常重要：例如谈判能力、系统思考的能力、兼顾主张与探询的能力等等。当然，你也不可能，举个例子，什么公共卫生的专业知识都没有，就单靠心智复杂性而期望能搞得定新冠疫情吧。
6.用五栏练习来反思，这个方法有个假设是人人都能直面自己，但很多人面对不到，写出来的“担心”是假的，怎么办？
陈颖坚：直面自己永远都不是一件容易的事，所以能够找到一个有成人发展理论背景的教练，来帮助自己进行五栏的练习是非常重要的外力支持。
7. 知道和做到的差距，为什么这么大？为什么不能知行合一，哪怕通过五栏练习得到了对于自己的洞察，还是很难改变很难做到？
人类是所有动物之中，唯一可以有意识地知道自己行动的“意图”，所以能够清楚自己行为的意图本身已经是一件非常了不起的事；至于我们能够看到自己的行为与自己意图出现不预见的落差，那又是另一件更了不起的事。因此，人类的知行不一，不单只是一种人类的常态，它也可能是任何具有意识的成长过程的必然阶段。落差需要被修正，但不需要为此而感到挫败。
我们其中一个重要的学习，也是呈现在ITC五栏练习中的,就是允许自己能够可以稍微站在看台上，“看见”自己的不一致性。幽自己一默，跟自己说你又看见多一个自己的不一致性了，然后试着问自己，我仍然想要那个改变的“意图”吗？如果你的心意还是坚定，我们就用这个作为我们的锚，然后学习松开我们之前没有留意到的一些执念，让自己能放下后，接纳另一个阶段的自己。继续上路，就是这样。
最后一句：在早期的层次，可能更倾向于“用力”来推动改变，但越往后的阶段，越能从系统的结构层次来进行这些松动。有时候，“看见”已经是改变的最重要一步。
8.“自省”需要到什么程度？如何不“过度”？
陈颖坚：实验、实验、实验！你永远不会那么准确的做到那种“不丢不顶”（打太极用语，不多不少的意思）的状态。相反来说，你更应该是“时时刻刻”都在某种“失衡状态”里。这就好比任何具有导航系统的移动物，它永远都是偏离轨道，但重点是它懂得快速的纠正。在企业的环境里，那就是反馈的机制，它有两重的，一个是机制性的，过了就会自动响的那种，另一种是从人际互动中获得的。因此，沟通反馈在企业里永远都占有很重要的作用。
如果是个人修为的话，那就是如何包容身边有更多诤友。他们不是来让你高兴听到想听的东西，他们更需要给予具建设性的批判或是点评的。
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