作为在线教育行业几千家公司中唯一盈利的公司，跟谁学成立后仅用6年多的时间，市值就突破了300亿美元。
跟谁学的成功凭借的是超强的组织能力。在每个发展阶段，跟谁学都有一支能够打赢胜仗的狼性团队作为组织保障。
上周六，混沌大学研习社为大家请到了跟谁学前副总裁吕伟胜，分5个部分来探讨：什么是好团队？在创业初期、快速扩张期、稳健运营期应该怎样搭建、运行和进化一个团队？以及如何不断提升企业未来的组织战斗力？（笔记详见：《创业六年市值300亿美元，跟谁学怎么做到的？》）。
好团队的标准
好团队的标准是什么？靠得住、有本事、群众说好。首先是靠得住，就是要忠诚，要敬业，还要忠于职责。其次，还得有本事，业绩得好。最后还要群众说好，也就是这个人或这个团队的整体评价也不错。好团队还应该有这样三个特征：能力互补，背景互补，价值观相似。创业初期的好团队要符合能力互补，背景互补，价值观相似的特征。到了快速扩张期，要形成团队模型，能够快速复制。等业务进入了稳健运营期，要持续提高产能，保持进化。
创业初期
创业初期，企业还在探寻盈利模式。这时，招聘比培训更重要。团队一把手要把80%的精力放在招聘上，招来对的人，高管就可以有很多时间精力，抽身去做更应该做的事情。关于团队管理，我认识到的16字箴言是：选人要准，用人要狠，管人要严，待人要好。
如何选出正确的人？我总结了关于招聘的10问10答。
问题1：候选人的能力经验都非常符合，但是不能加班，要不要？
我们需要的是一些愿意跟我们共同奋斗，一起去搏一个好未来的人。
问题2：应该如何选择合伙人？
我告诉大家，最靠谱的是同事，其次是同学，最不靠谱的是外部招聘。能不能开"夫妻店"？我认为最好不要开，一般做不大。
问题3：当产生重要管理岗位空缺时，优先内部提拔还是优先外部空降？
我比较支持内部提拔，但是有前提条件，内部提拔真正可以找到的优秀人才。
问题4：如何在面试中识别对的人？
跟谁学的选人标准是，阳光善良的、自驱自燃的，因为打赢过若干胜仗而自信的。
问题5：怎么识别短期机会主义者？
不要看他说什么，而要看他做什么。因此，做背景调查就很重要，最好至少调查两个人。一个问他以前的上级，另外问问其他上级或者人力资源总监。
问题6：选人如果不能完美，最重要的是哪条？
我个人认为要性最重要，就是他内心有没有真正想把事情做好的一种动力和一种冲劲。
问题7：刺儿头能用吗？
我会用他，但是我知道他难堪大用。不要上来就交给他很重要的职责。让他从小事做起，一步步来。做一段时间管理后，他往往就会慢慢改变，理解领导的想法。
问题8:连续创业者能用吗？
我认为团队没散的就可以用。如果连续创业者始终没有成功，但是团队一直没有散，那这个人是非常厉害的。
问题9：怀才不遇的人能成功吗？
我不相信在今天这个时代还有怀才不遇的人。怀才不遇大概率就不是金子。
问题10：早期元老如果真的跟不上了，想换掉怎么办？
最佳方法有以下两种。一是引入空降高管，得罪人的事可以让别人来干。二是引入咨询公司。公司不是家，家里首先要讲感情，不要讲道理，有人做得不好你不可能淘汰他，但是在公司里首先要讲道理，不能讲感情。
辛辛苦苦招来的人才，如何才能留住呢？真正留住员工最重要的是高目标、严要求，持续打赢胜仗，以及企业快速发展。
如何奠定团队的文化根基？首先要问一个问题，你自己的文化根基是什么？你的信念是什么？你的文化是什么，你的团队就应该是什么样。
有一个关键问题是，如果你自己刚好不是一个特别有狼性的人，怎么带出一支狼性团队呢？答案是靠制度。
快速扩张期
企业到了快速扩张期，有了多个事业部，这时就要避免熵增，来实现企业第二曲线的快速发展。
判断一个业务应不应该做有三个标准：赛道、标杆和团队。
选赛道，不仅是整个市场规模有多大，还有付费的意愿有多强，以及续费的概率有多高。二是标杆，在这个赛道中有没有人已经做得很大了。如果这个行业里第一名的公司一年才做个三五千万的营业额，那你就很难做大。
老业务是否值得坚持做呢？我给大家提供一个业务模式四维度：刚需、客单价、市场容量和客户生命周期。这四个维度当中，至少有两高两中才值得做。
如何处理新业务跟老业务的关系？就是做一个新业务，大概率最好让它独立发展会比较好。设立新业务要因事设岗，不要因人设岗。
稳健运营期
进入稳健运营期，没有那么快速的增长和发展了，该怎么办？可以通过培训、互动来保持总部对文化的支持统筹，保证企业文化的根基能够传承下去。
当你有了各地的分公司后，或者当你开设了不同的业务之后，保持你的团队文化不稀释，保持原来的战斗力很重要。
另外，判断一家企业是否优秀，靠什么指标？我认为人均产能最重要。人均产能高，意味着对于人才这样的稀缺资源进行了有效的配置和利用，对社会做出了更高的贡献。企业管理者应该始终坚持人均产能的提升。
怎么避免员工成建制离职呢？ 要避免分部负责人掌握核心业务管理权。
保持组织未来战斗力
团队的持续成功等于战略方向乘以组织能力，组织能力才是真正的竞争壁垒。
什么叫战略方向？战略方向就是持续找到高获利、高成长的空间，也就是你的赛道好不好，能不能持续找到更好、更多的赛道？而组织能力是什么呢？就是比竞争对手更有效地执行战略。质量更好，效率更高，成本更低，人均产能更高，这才是组织能力。战略容易被模仿，组织能力才是真正的竞争壁垒。
员工为什么愿意跟着你？因为你的领导力。成就大事，最重要的是坚定的目标与信念。创业路上九死一生，这么多的艰苦，能坚持下来的只有一个人，那就是目标与信念最坚定的人。