小公司如何颠覆大公司？

根据李善友教授的观点，小公司颠覆大公司的法则是“大道至简”，具体包含两个要点：一是产品至简，即从麻烦到方便、从复杂到简洁；二是成本至简，即从昂贵到便宜、从收费到免费。周鸿祎将其归纳为“要么方便，要么便宜”。

什么是产品至简？

产品至简包含两个方面：从麻烦到方便，以及从复杂到简洁。它强调在互联网时代，简洁充满了情感因素，而不仅仅是功能性的简单。例如，苹果iPod的成功就在于它将复杂的功能变得极其简洁，甚至取消了开关键，而功能复杂的索尼Clie则最终失败。

什么是成本至简？

成本至简也包含两个方面：从昂贵到便宜，以及从收费到免费。它要求企业通过模式创新，将中间成本和毛利率趋近于零，然后通过延伸的价值链实现盈利。例如，小米模式通过零库存、零渠道费、零营销费（象征性）将运营费用率降至4.5%，并以成本价销售手机，通过二次打击能力盈利。

小米如何实现盈利？

小米通过模式创新实现“降维化生存”。其运营费用率（包括渠道费、库存费、营销费等）仅占总成本的4.5%。同时，小米将手机以成本价销售，使得毛利率趋零。其盈利的关键在于拥有“二次打击能力”，即通过延伸的价值链（如互联网服务）来获得收入，类似于亚马逊通过Kindle设备促进用户在平台上的更多消费。

为什么“要么方便，要么便宜”的策略有效？

因为这一策略符合人性的贪、嗔、痴。人越来越懒惰，满足了人性的弱点，就抓住了巨大的商机。从大型计算机到手持设备，以及360杀毒、支付宝、手游等案例，后者颠覆前者都是因为用起来更加方便或价格更加便宜，简单、便宜的力量超乎想象。

要么方便，要么便宜，你才能颠覆大公司

小公司具体怎么做才可以颠覆大公司？四个字:大道至简。大公司在做加法,小公司务必要做减法。当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候,小公司要大道至简。在大道至简的法则里,有两个要点:一是产品至简; 二是成本至简。

前面我们提到了《创新者的窘境》中的价值网理论,书中提出:“成熟企业在持续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势,以及新兴企业与之正好完全相反的表现, 真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。”言外之意是,与其说是两个公司之争,不如说是两个公司所在的价值网之争。或者换句话说,在这场竞争里,你能不能从 A 价值网转到 B 价值网。

价值网的概念对我们来说非常重要。价值网有两大基本特征:一是特定的产品性能属性;二是特定的成本结构。这两个基本特征是决定价值网最重要的因素,即在你的价值网中,最主要的产品性能是什么,产品的成本结构是什么,如毛利率。所以我说过的“不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维”,正是基于价值网理论,而提出的“大道至简”也基于此。

第一，产品至简。

产品至简有两句话:第一,从麻烦到方便;第二,从复杂到简洁。这里我用的是“简洁”,而不是简单。因为简单是工业时代的思维, 强调的是功能性的因素;而在互联网时代,简洁充满了情感因素。

有一本书叫《疯狂的简洁》,这本书把乔布斯的成功归纳为一点,就是“简洁”。书中是这样描述苹果公司的,“在很多领域, 苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原本比较复杂的东西,巧妙地把它们变成了简洁的东西。”作者认为这也是苹果获得成功的最重要因素。

以 iPod 为例,乔布斯当时为了寻找一款简单功能的音乐播放器, iPod 因此而诞生了。在 iPod 设计之初,乔布斯会浏览用户界面的每一个页面,并且会作严格的测试:如果找某一首歌或者使用某项功能,按键次数超过 3 次,乔布斯便会非常生气。为了将简洁做到极致,乔布斯甚至还要求 iPod 上不能有开关键。

与 iPod 同时代的索尼当时也出了一款系列产品,叫 Sony Clie, 主要定位个人数字助理。这款产品是索尼集大成之作,各种高端技术融为一体,可以听歌,可以录像,可以上网......但最终这款“万能”的产品败给了功能单一的 iPod。2004年 6 月 Sony Clie 退出了欧美市场,2005 年 2 月停止了在日本的生产和销售。这再次证明了复杂并不等于成功,简洁等于成功。

第二，成本至简。

成本至简也有两句话:一是从贵到便宜;二是从收费到免费。我们以小米为例来讲解这部分。

对于小米模式,我们要考虑两个问题:第一个问题,中间成本趋零,如何实现营收。小米的中间成本结构是:零库存 + 零渠道费 + 零营销费。也许有人会说怎么可能这三项都为零。我们这里所说的只是一种象征性的为零。事实上,小米的运营费用率,包括渠道费、库存费、营销费、返修费、房租费等,仅占总成本的4.5%。

第二个问题,毛利率趋零,如何实现盈利。小米说:“我们不打价格战,我们直接降到成本价。”我们知道,毛利润 = 价格 - 生产成本,净利润 = 毛利润-运营费用。成本价销售意味着什么呢?意味着毛利率为零。我们知道,企业要想生存,毛利率必须大于零,但在小米模式中居然出现了毛利率为零。事实上,小米是通过模式创新,率先实现降维化生存,即在毛利率为零的情况下依然盈利,然后转而攻击那些依靠毛利率生存的企业。如同刘慈欣在《三体》一书中提到的降维,小米战胜其他品牌的方式,难道不是活脱脱的降维战吗?

言外之意就是,要想毛利率为零,必须要有二次打击能力。要想有免费模式,必须有延伸的价值链,否则是不能生存的。

kindle与亚马逊带来的启示

再举一个例子。据《财富》杂志报道,调研公司 Consumer Intelligent Research Partners(CIRP)通过对 300 名亚马逊 Kindle 用户的调研统计结果显示:拥有 Kindle 的用户在亚马逊上的年平均支出为 1 233 美元,没有 Kindle 的用户在亚马逊上的年平均支出则为 790 美元,两者相差 443 美元。也就是说,购买 Kindle 的用户, 每年会在亚马逊上多消费 443 美元。在这种情况下,亚马逊可不可以把 kindle 送给用户,更别说是成本价销售了。

所以,雷军说:“不要把我们跟苹果相比,我们更像亚马逊。” 小米卖手机就像亚马逊卖 Kindle 一样,现在你可以理解为什么小米要将手机卖得这么便宜了吧。

总结一下,破坏性创新的关键有两个,一是产品至简,二是成本至简。

产品至简就是从麻烦到方便,从复杂到简洁;成本至简就是从昂贵到便宜,从收费到免费。