有句话说，所有中国在线旅游的创业者跟James（携程董事局主席梁建章）生在一个时代，是最大的悲剧。
2013年的时候，吴志祥听说，梁建章在携程的办公室之前一直是关着的，有一天门突然开了，有人进去给植物浇水——他立刻感到五雷轰顶一般，意识到整个行业要发生大的变化了。
果然，梁建章从斯坦福大学读完博士回到了中国，携程快速回归了狼性，——业内著名的“双程大战”开始了。
不过，在这个红海市场里经过几番厮杀后，后发起家的同程旅游不仅活了下来，而且以“小程序第一股”概念港股上市，携程、腾讯先后成为战略股东，新业务同程生活也在18个月里估值暴涨至20亿。
为什么？在研习社的课程《同程：借势流量红利，解码破局增长公式》中，吴志祥以自己创业14年的经验，总结到：
企业成功=战略X组织能力：
- （1）战略=流量红利X行业毛利
- 干什么：根据行业毛利进行行业选择
- 怎么干：抓住流量红利制定行动策略（低成本高效获客）
- （2）组织能力=创始人X平行竞争X借假修真
- 创始人是种子，是决定组织能否长成一棵参天大树的基因
- 找到核心KPI，建立指标体系，通过平行竞争实现优胜劣汰
- “假的”是我们做的事，“真的”是我们通过做事沉淀的团队，人，才是公司的最终产品。
创业是一场修行，你既需要这三个公式科学创业，也需要坚韧的毅力在困境中坚守下去。
从大学宿舍开始创业、在一片红海里找到自己天地的吴志祥老师，也在混沌大学分享了自己的创业心得：
- Q.如果没有创业，你在干什么？
- A.应该在阿里巴巴开心地赚了很多钱，头发也比现在多。早知道阿里巴巴能这么值钱，我可能就不创业了。但现在带了这么大的团队，身后跟了这么多投资人，你只能咬牙切齿往前跑。
- Q.你的学习方式是什么？
- 1.尽量每天见到一个比我强的人。今天我约见了阿干（干嘉伟），他是我的第二个老板，我有很多事情要跟他学习。
- 2.每天见到一个未来会很优秀的高潜力人才。
- 3.每天睡觉前，review半小时，回顾总结一天的生活工作。
- Q.对你影响最深的书是什么？
- A.《平凡的世界》。这本书我大学时就看哭了。我家也在农村，这本书告诉我们，平凡人也可以改变自己命运。我会把这本书推荐给我的孩子，告诉他，你今天可以吃饱饭，但肯定要经历更多的痛苦，比如和社会、和自己融洽相处的问题，都会让你痛不欲生。但是你该怎么办？认命还是奋斗？（更多快问快答、精华课程笔记、免费领取课程全文：《同程吴志祥：保持愚蠢，我们踩中了四个流量风口》）
那么，混大同学们如何理解吴老师提出的三个公式？
社区洗车行业应该怎么创业？巩禹含 @北京分社感谢吴志祥老师的课程，对企业的一些核心问题，从全新的角度重新梳理。最近听朋友说在做社区洗车服务，用老师的公式分析一下。
- 战略=流量红利X行业毛利
- 干什么？洗车行业是个刚需的市场，而且车主购车换车仍有意愿，自动驾驶还有一定的时间窗口期。痛点有几方面原因，洗的是否方便，价格与服务的匹配程度。再有车主的洗车频次，频次与当地天气情况有直接联系。
- 怎么干？既然有明显的红利，如何达成更低成本高效率。首先与小区物业合作，以社区配套服务，与物业共赢的角度。拿到车库以停车位的费用，降低固定成本。配合网上预约洗车，智能车钥匙投递箱等服务，以低价位达到中高端服务。
- 组织能力=创始人X平行竞争X借假修真
- 创始人是汽车行业资深人士，对洗车有深刻的痛点体会，并有志向改变汽车行业的基础服务，以及想以社区形式，重构小区邻里关系。
- 找到核心KPI首先是低价引流，关注用户满意度，用宣传费用补贴车主先体验。当然恢复原价的时候才能知道有多少客户是真正留存下来。
自欺欺人还是诚实面对？给自己制定kpi很重要
赵澈 @昆明分社这个公式做因式分解可以写成：企业成功 = 流量红利 * 行业毛利率 * 创始人 * 平行竞争力 * 借假修真
里面所有因式的关系都是倍数的关系，也就是说某个要素只要大于1就能成倍的促进企业成功，而如果小于1也会成倍的加速企业的失败，这就可以解释为什么企业成功这么难——因为要具备所有要素都大于1的条件很难，而某几个要素小于1却是大概率的事。
而这个公式平行迁移到个人的成功上也是适用的。
个人成功 = 战略 * 组织能力：
- 战略中的行业毛利率其实就是我们所选的职业，男怕入错行，对的行业可以让人扶摇直上。
- 战略中的流量红利就是我们在所选行业中怎么干，怎么干结果千变万化。
- 组织能力中的创始人就是我们自己，个人的基因是决定个人能否成功的最关键因素。
- 组织能力中的平行竞争力就是我们做各种事时自己的KPI，我们是自欺还是诚实面对，公司就是我们自己时怎么给自己制定KPI很重要。
- 组织能力中的借假修真就是利用所做的事，锻炼我们真正的能力。
这个公式给我很大的启发，我发现很多复杂事物的背后都有简单的逻辑，我们缕顺这个逻辑，就有了行动的指北针。
我们之前没有深入分析和执行核心指标
大侠 长沙分社结合老师所讲探讨一下我公司的一些情况，先看看我们公司在干的事情：
- 贸易公司这边：
- 做厂家和工地的链接商，目前主要做的是长沙本地市场，毛利在百分之十五左右。需求方是广大工地，系统庞大，供应方是湖南本地几家大的生产厂家为主。
- 生产工厂这边：
- 主要是替经销商代加工产品，毛利百分之十左右。
- 创始人：
- 我是公司创办人，主张用好管来赢得市场，在成就公司的同时，也可以给客户创造价值。相信自己的格局可以撑起一家大公司。
- 生产厂家方面：
- 我是半路加入的股东，在公司没有发言权，对于目前工厂的品质定位有不同的建议，但是大股东会觉得我没能站在公司生存发展的角度来看待这个问题。公司大股东比较注重短期利益而忽略长期利益。
- 找到KPI的核心指标：
- 贸易公司：公司在核心指标方面有过思考，但是没有深入去分析和实施，比如成立的独立小机构——新媒体运营，由于自己不太熟悉（其实自己学习和跟他人交流不够）没有给伙伴下KPI指标，这样让他的工作也很混乱，一下子是新媒体运营，一下子是电话营销，且电话营销也没有给出指导性的KPI指标，整体导致效率不高。
- 工厂那边：公司定位就是一个加工厂，在生产端会有生产的KPI指标，在营销端，也没用到KPl指标。
思考：
- 是否考虑将工厂端退股，因为和大股东理念不符；
- 贸易公司的KPl指标，以及竞争机制；
- 公司早会制度的建立。