提起商业教练，你能想到的画面会是什么?是钻研行业白皮书，用大量数据逻辑和方法论提交一本厚厚的咨询报告，不确定客户知不知道该如何下手的咨询师？还是设定好培训目的及交付固化流程，希望受众群能将知识带回工作并实践落地的培训师？有一家名叫“商愿”的商业教练事务所，创始人马卡尔认为商愿既不是培训机构，也不是咨询公司，那他交付的到底是什么？
中国社会在过去几十年的发展中，积累了大量的社会财富，成为了资本市场繁荣的基础。随着注册制的推出，宽进严出的中国股市使得上市红利消失。如今精益化管理日趋完善，上市企业如果希冀持续增长，创新和并购成为了不二法门。投资越发趋向基于深度价值赋能的上下游产业链，以及基于长期战略目标的企业核心能力，为中国市场带来了大量兼并收购的机会。
然而，放眼全球，兼并收购案的平均成功率仅有20%多。究其原因，是大量的并购所关注的决策依据没有充分以人和组织生命体为依规，没有数字化预测并购双方文化价值观潜在冲突，没有对并购后的融合整合以及达成并购战略目标的潜在人性风险有清晰认知。
丹纳赫，一家长期从事兼并收购的国外企业，也是商愿多年的对标企业，在过去的30年中投资了400家公司，为股东带来了700倍回报。丹纳赫是如何提高并购成功率和投资收益率的？其中的经验中国企业能否借鉴？令丹纳赫迟迟没在中国市场落地生根复制成功的关键阻碍是什么？究竟从哪里入手才能挖掘被投企业潜力，带来高额稳定的长期收益率？
商愿教练事务所创始人马卡尔，是混沌大学创新商学院第10期学员，从事商业教练十多年，积累了对这个行业的大量洞察和解决上述问题的思路。今天，我们分享他的故事，希望对关心创新创业的你有所帮助。
从洋酒总代理到商业教练
创业无疾而终，马卡尔浸泡在富士山下的室外温泉，好友们的宽慰不能抚平他内心的伤感，日本乡间的秀色也不能提振他的士气。温泉只能缓解身体的疲倦，连日的失眠说明他还没走出上一段创业的阴影。
马卡尔回国的第一次创业是涉足洋酒业。2003年 SARS一结束，他迫不及待从新西兰回到了上海，与另一位刚从美国回来准备投资创业的友人一拍即合。他们从荷兰找到一家皇家伏特加蒸馏厂，发现这家酒厂在美国已经建立了一个成功的品牌，于是想方设法拿下了其在整个亚洲的代理权。
进入到洋酒行业以后，却发现这个行业在巨大毛利背后却是一个重资本行业，消费量最大的渠道都需要买断酒水饮料的供应权，让这家初创企业不得不直面像保乐力加这样的酒业巨头。尽管做得很辛苦，但精准的时尚错位竞争和敢打敢拼的创业精神令企业很快有了起色，财务上实现了盈亏平衡并且发展出一定的规模。公司搬入了行业龙头所在的企业天地办公楼，并在全国找到了26个区域代理商，还出海到印度、泰国等的亚洲国家。
2008年，正是马卡尔中国事业最关键的时候，也是美国金融危机的前夕。商业嗅觉敏锐的荷兰创始人果断把品牌出手变现。作为其亚洲代理商，马卡尔在与新投资方经历了多轮谈判后，无法接受其苛刻商业条件，最终被迫放弃这项事业。
马卡尔被突如其来的变故打乱了节奏。“就好像你从小领养了一个孩子，然后他长得很大了，却忽然发生了这样一件事情。”不能接受现实的他头脑发热，不听劝阻又投资了连锁SPA（水疗店）并在四季酒店对面开了旗舰店。在急于摆脱前一段创业失败痛苦证明自己的心态下，马卡尔还没有做足准备就一头扎了进去。但是他低估了这个完全不同的行业，合伙人也出了问题，这次创业还未及开始就夭折了。
创业的小成曾给带来他激动，但挫折也让他备受痛苦。他曾经憧憬过伟大事业，但时不利兮，马卡尔仍需要重新寻找实现自身价值的路径。接下来应该怎么办？“头脑里一直有个声音在灵魂拷问: 自以为又聪明又勤奋的你，为什么结果不好？撇开外界的原因，自己内在究竟哪里需要提升？你来到这个世界的使命是什么？“
从09年开始，马卡尔开始通过大量阅读学习，一边向内在探索自己，一边向外部寻找机会。参加了各种向内探索的身心灵课程并积极投入义工助人的工作，不仅让他在深度思考中一步步走出了创业失败的阴影，也得以接触到教练行业，并开始近距离观察这个行业。
马卡尔发现，教练行业在中国的发展十分曲折，这个行业的从业者一部分来自于中国本土品牌的野蛮生长，一部分来自于对海外教练模块的生搬硬套。本土的教练品牌缺乏研发创新能力，行业进入门槛低且从业人员鱼龙混杂，沿用的知识体系过时，运营手段较商业化，很容易偏离教练利他中立的发心，沦为商业工具。另一部分从业者沿用国际的 ICF（International Coaching Federation）或者AC（Association for Coaching）等国际标准作为核心教育体系。教练理论体系非常丰富，也有严格的考试制度和实践时数，学习者多为外企高管，素质也比较高。但其教练内容没有充分基于中国文化及市场发展的思考完成落地改良阶段。其商业生命力不足，易停留在感受层面，在实际层面较难落地应用。这两股力量相排斥对立，导致整个中国的教练市场天花板很低。
整整十二年，马卡尔将自己浸泡在教练行业中，一点点积累经验和试错，慢慢地寻找自己的突破机遇。终于，最近几年中国资本市场发生的天翻地覆的变化让卡尔教练看到了机会。
如何提升兼并收购成功率？
过去的几十年中，中国社会的快速发展催生了繁荣的资本市场，积累了大量的社会财富。但是伴随着国家从贫穷到富有的，却是整整两代人内心的浮躁，人们缺乏探寻内在世界和对自己长远使命的关心。
然而，一拍脑门产生一个好想法，迅速赚一大笔钱的时代已经过去了，国家的注册制放宽了上市的门槛，但宽进严出、让市场来做试金石却让很多企业撤下了材料。好不容易上市的企业，又需要3~5年才能够兑现实际控制人的股权收益。上市红利没有了，发展红利稀薄，利润出自精益管理的空间有限，自建能力代价大时间慢，创新又九死一生远水解不了近渴。资本市场将迎来一个基于企业深度价值和复合能力的兼并购时代，以实现企业的持续增长。
不幸的是，兼并收购的成功率平均只有20%多。为什么企业之间这么难融合？因为但凡经历过这类案子的人都知道，财务报表和单一维度尽职调查往往看不出问题，问题都出在人上，在企业之间的文化融合上，在决策层对战略思想的高度统一上，在管理层对计划落地的执行有没有朝着目标走上。
为什么企业间文化的融合很难？卡尔教练打了一个信念行为结果关系的比方。一个懵懵懂懂拥有美好初恋希冀的女孩，在现实中不幸碰到渣男，被甩后陷入了痛苦并开始拥有不再轻易信任感情的信念。这个信念指导她在现实生活中敏锐观察到所有不幸的恋情从而强化了固有信念。基于固有信念的驱动，小心翼翼多疑和控制成为了恋爱的场景， 最终一次次失败让小女孩决定不再相信爱情。然而内在对爱情和家庭的渴望与现有固有信念间形成了强烈的纠结，于是痛苦循环开始。
企业又何尝不是这样呢？我们通常的管理很容易仅停留在行为层面，而不探究行为背后的本质。对于一家企业创始人自身信念所滋养的企业文化（企业原生家庭）， 企业发展过程中发生的重大事件对核心团队的影响，文化渗透断层的认知，以及基于战略目标（结果）应该转化的信念与匹配行为，才是企业变革时最大的挑战。更何况叠加上在并购场景中另一家企业的股权进入，在人与人，团队与团队所产生的复杂关系。这才是现实中60%多并购案惨烈阵亡的重大原因。
在资本的战场中，最关键的商业结果就是投资收益率ROIC。然而ROIC背后的关键要素又有哪些呢？卡尔教练认为，对于被投企业来说，在企业核心能力中挖掘利润增长的潜力，是提升投资收益率的关键。这需要从并购战略目标出发，以ROE目标数据分解为依规，清晰企业现有核心能力，认知战略目标达成所需核心能力，并对达成路径予以设计赋能，帮助被投企业完成能力自建融合。
在企业核心能力中有一项最关键的隐性指标：人力资本投资回报率（ROI）。这是组织能力的健康指标，也是承接战略目标的重大能力。而商业教练，正是为这个目标提供保驾护航的一群人。
丹纳赫：一个商业教练的传奇
商业教练如何能提升企业核心能力？卡尔教练说，这类似于一家企业核心能力全息健康的诊所及一群有商业认知的心理专家。人们通常很难意识到自己的意识认知盲区，就像一盏明灯下还有阴影，在企业中存在着许多难以飞跃的实现鸿沟。
第一个鸿沟可能来自于企业创始人等重要股东间。中国文化，创业原罪以及家庭亲情兄弟友情夫妻爱恨情仇在企业最高层间的内耗纠缠，需要抽丝剥茧的梳理、整合、剥离。所有的方向一致性，清晰边界及规则设定是企业健康的基石。
第二个鸿沟主要来自企业决策者和核心高管团队之间的愿景使命价值观和文化鸿沟。贴在墙上的、嘴上说的、实际行动的，都无时无刻不在呈现着这类鸿沟的存在。只要核心团队个人愿景与企业愿景不一致， 或者高管不认为自己可以通过达成企业愿景来成就自己的梦想， 企业的愿景也就是个梦而已。
第三个鸿沟来自于企业决策者与核心高管团队的战略鸿沟。许多时候老板基于商业敏感度的战略灵感成为了企业战略。战略没有被严谨验证，核心高管没有理解， 没有共识。就算接受了老板的战略也没有能力规划实施路径和分解目标， 落地效果可想而知。更要命的是， 既然是老板的灵感， 下一刻会被另外一个灵感取代，甚至可能睡一觉就要换方向。频繁任性的战略变更会令核心团队失去信任，士气冲击很大。
第四个鸿沟来自于战略与核心能力的匹配。有时企业能看到红利看到商机，但行动前没有在核心能力上通过自建、外借和并购来完成能力建设。如果不愿在长期收益的组织和核心能力上投资，就会错失良机。
所以如果商业教练能让企业系统化认知现状，统一思想，消除障碍性信念，令组织上下同欲力出一孔，这事业就很有价值。基于这个初心，2018年，卡尔教练创建了商愿教练事务所。
但是，如前所述，中国的商业教练行业鱼龙混杂，怎样才能实现初心呢？这时，一家叫做丹纳赫的标杆企业进入了他的视野。这是一家在过去30年中，投资了400家公司，并且为股东带来了700倍回报的传奇公司。
为什么丹纳赫能够在失败丛生的兼并收购行业成功生长出这样繁荣的生态？丹纳赫又是如何能够成功地赋能被投企业，而不让它们在内耗中夭折？
一方面，是因为丹纳赫在并购前对行业和企业的筛选非常精准。行业要选市场需求尚未被满足、集中度低、竞争不激烈的朝阳行业，企业要选能和丹纳赫生态中的其他企业发生化学反应，而且管理上有明显的改进空间的行业中的潜在龙头企业。
另一方面还因为他们开发了一套强大的DBS（丹纳赫业务系统）为被投企业赋能。所谓DBS，类似一个实用的工具箱，分成三个模块和一个基础模块。“精益”模块是一套关于生产运营的工具，能够提高质量和效率，减少浪费；“增长”模块是关于一些关于商务和产品开发的工具；而“领导”模块应用于公司管理层，提供关于战略规划，公司并购，发现和保留人才等等的实用工具。DBS的基础模块，要求所有员工带着实际项目参加，这样被投企业全员都可以尽快掌握丹纳赫的企业文化和工作方法，与整个集团同频共振，尽快融入到原有的丹纳赫生态当中。为执行好DBS系统，丹纳赫还成立了一个跨部门、跨地域的DBS办公室，在企业内部提供培训和咨询。
依靠这两方面因素，丹纳赫的兼并收购兼具产业和资本两种思维，通过产融互动，特别是DBS就好像一个操作系统，在底层把集团企业捏在一起，迸发出强烈的协同效应。。
卡尔教练反复思考，如何让中国拥有自己的丹纳赫？丹纳赫的模式已经为我们验证了可走通的框架。但丹纳赫同样有其行业的局限性， 地域的不可复制性。如果回到商业框架下的人和组织维度，那不就可以打破局限和壁垒了吗？机会来了。
商愿教练事务所：从提升人力资本回报，到杠杆投资收益成功率
卡尔教练的第一步是对庞杂的商业咨询、培训和教练市场进行了错位竞争，通过细分市场，找到自己生存的位置。
第一刀，将商业教练市场和咨询、培训行业区分开来。他认为，咨询行业做的战略都是对董事会、管理层提交的方案，不对落地结果负责；而培训行业做的组织能力服务很难系统化持续达成与公司战略的对接。然而对于投资方，挖掘被投企业利润潜力的重要举措就是从企业核心能力出发，提升承接战略的组织能力，让被投企业尽快与整个生态同频共振。因此，战略和组织能力之间的连接是缺失的。而商业教练市场可以补足这个连接，通过提供连贯一致的落地服务，将企业的战略和组织能力相结合。“我们要重新定义商业教练市场。这里有很多咨询的人在做的商业框架的部分，很多教练在做的心态的部分，但是还没有人将人心和事情相结合，从资本层面回到战略落地打造一个强有力的商业闭环。”为此，他借鉴了丹纳赫的DBS系统，结合了其核心竞争力的教练体系，完成了SBS系统（商愿教练系统）的开发。
同时卡尔教练还发现了客户群破界的机会。商愿原有的客户多是些年收入10-50亿元的中小型企业。这些在单一细分市场的头部企业恰恰是并购基金的目标对象。基于并购战略目标，对这些企业资本化前中后期的外部专业化服务成为了并购基金的刚需。这是片新出现的蓝海， 同样最终服务于原有客户， 但商愿的直接客户破界为有并购需求的资本方。于是在SBS系统6大模块中，不仅有面向原有客户的“能力土壤”、“能力轴心”、“成果落地”和“投后数字化成果管理” 模块，还有马卡尔瞄准并购基金潜在的重复性需求，开发的“能力尽调”和“能力整合”模块。
卡尔的第二刀，切在了不对数字结果负责的服务和对数字结果负责的服务之间。为什么数字结果重要呢？因为只有通过比较这些量化指标，才能定量地反映出企业的价值和长期持续的进步。那么对于提升组织能力来说，哪个数字最重要？卡尔教练选择了ROI（人力资本的投资回报）。通过挖掘人力资本投资回报的增长，帮助企业投在人上的每分钱获得最大化，承接和完成企业战略目标，杠杆提升资本投资在企业的风险保障和回报最大化，最终以推动资本的投资回报率（ROIC）。
怎么实现ROI的最大化呢？秘密依然在于商愿的SBS系统。“SBS系统能够帮助我们解决在进入一家企业的复杂商业环境中，从人和组织出发可能碰到的所有的路径和问题。这个系统还在不断迭代，我们在不断解决案例的过程中，也在不断提炼案例背后的场景和解决方案回到系统中，这是我们业务的核心。”卡尔教练重点强调。
做教练就要击穿阈值
并购基金和被投企业要达成共识，同频共振，才能激发协同效应。商愿的教练们和创始人们亦然，要先达到思想的同频，才能够在业务上击穿阈值。
“我的联合创始人春玉教练上完混沌大学创新商学院的第8期课程以后，她兴奋地告诉我在混沌学习的点点滴滴。在拜读完李善友教授的书后，我意识到创新意识与底层逻辑要在合伙人之间统一。”两位创始人的风格不一样，在来混沌创商之前，两人本来以为对商愿教练商业模式的思考已经基本一致了，但惊讶地发现，在混沌大学交付的作业上，他们答辩的作业上是完全不一样的。“这说明我们之前有很多思考维度完全不同，这是很好的事，至少通过这次学习我们达成了共识。”
混沌课程不仅是一次思想的统一之旅，也是一次颠覆之旅。卡尔教练起初来混沌只是想验证自己的商业模型，可是当他第一次兴冲冲地交上作业时，混沌大学的教练沈淦却说：你的东西都是提前想好的，只是套一套模型而已。连续两次都退了回去。“我觉得还被打击得蛮挫败的。一想不对，既然来了，就不能浪费时间，我倒要看看领教大咖们是如何思考的。在短短的三个月内，我的商业逻辑被颠覆了好几次，到最后一天晚上我还对商业模型做了修改。”卡尔回忆道，“直到感受到量变发生质变的那一刹那，已经是凌晨三点多。“
带着打磨好的商业模型，卡尔选择了他服务时间最久的行业作为切入点，把行业2020年所有的兼并案例都找出来，深度梳理了并购基金的诉求。“我已经和三个基金深度沟通，以完善并购后的服务内容，整合专业人才和资源匹配。这些基金都是不浮躁不急功近利、不盲目跟投的。他们相信人和组织的重要性，有自己的投资价值思维和清晰底层逻辑，且愿意基于企业长期价值投资的专业机构。”
“混沌的核心是创新。在创新这条道路上，我觉得已经找到了一个方向，这个方向一定是在第一曲线的基础上分化出来的，虽然它目前还没有真正的成为第二曲线，但是我在通向第二曲线的路上。“
创业维艰，但经历了创业痛并快乐着的卡尔教练正和他的伙伴们在实现价值的理想道路上一路小跑。