最需要钱的员工一定最玩命吗？很多创始人写文章都会提到说，喜欢招苦出身或者说最需要钱的人加入。因为对金钱的渴望会驱动他们投身于工作之中。但是肖南老师认为，激励的本质是要激发出每一个人的最大潜能，这种潜能是能够服务于公司的战略、目标和价值观的。如果能够达到这种契合，那么这个激励方案就是可持续且有效的。但如果只是激励了一个人外延的东西，比如对金钱的渴望，那么这并不能说是完成了激励的使命。
为什么海底捞你永远也学不会？
海底捞第一次KPI考核，为服务员制定了一系列细则，如为客人把水加满，让客人把手机放到塑料袋里，如果没做到就要扣工资。结果出现什么情况呢？客人不想把手机放在塑料袋里，但服务员却一直想强迫客人把手机放塑料袋里头。于是海底捞收到了很多客户投诉。
海底捞第二次KPI考核，选择翻台率为指标。结果发现，在这种情况下，哪怕客户只晚了1分钟，他们订的餐桌也被取消了，需要重新排队。因此，顾客的投诉率也非常高。
走了两次弯路，海底捞最终选择了哪种考核方法？才成为了你永远"学不会"的海底捞呢？
基层员工需不需要管理能力？
假设公司有甲乙两个司机，在不同的两天里给这两位司机安排了一件相同的任务，就是早上9点接总裁去拜访客户。
司机甲8点半到达公司门口，总裁来了，开门、上车、准时到达地点、开会。
司机乙8点半到达公司门口，在此之前听了交通广播，了解了路况，还擦车了，保持车内外的干净。总裁到了，开门、上车、准时到达地点、开会。
尽管这两个司机都没有失误地完成了任务，但在这个过程中甲、乙两人体现出来的管理能力却有所不同。甲就是确保做好了工作，而乙听广播、擦车，反映出他是一个有计划、有服务精神、有主人翁精神的人。
如果未来这个公司的司机队伍发展壮大了，那么甲和乙谁能够胜任司机班长？答案就是乙？为什么呢？
瑞幸咖啡为什么不是传统咖啡馆？
瑞幸咖啡起步很晚，但它有一个非常独特的商业模式。不同于其竞争对手星巴克为顾客提供了一个第三空间，瑞幸只提供了一个可以取货的柜台，以确保较低的租金。同时，高档的装修也不会让品牌变得廉价。
但是决定了瑞幸与传统咖啡店不同的因素仅仅如此吗？瑞幸如何通过新兴的数字化技术重建生产函数？
最重要的一个问题
混沌君：为什么要请肖南老师来混沌分享这堂课呢？
课程主任：完全是用户驱动，有些同学反映团队士气低迷，使用了很多方法，都不见效，所以我们特意拜访了一些人力资源圈的老师，才有了这堂课。
和老师磨课的过程中，我们发现士气低迷的背后是一个更大的问题：二八定律下的企业为什么长不大？这个问题与企业的激励理念有直接关系。
我们希望通过这门课，给同学们做激励的时候带去一些新的想法。就像萧伯纳说的，"你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换一下，我们仍然是各有一个苹果；但你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，我们就都有了两种思想，甚至更多。"
祝大家度过又一个有收获的周末！