一款中国人做的社交产品，为何能在欧美“大杀四方”？

2015年7月6日，Musical.ly登顶美国app store第一名，facebook、youtube、messenger三大巨头一时间被它踩在了脚下。2016年，Musical.ly欧洲用户数超过美国，每6个瑞典人就有1个人在玩Musical.ly。以往，并没有中国的社交产品能在美国站稳脚，为什么Musical.ly能一炮而红呢？2017年11月，Musical.ly被字节跳动以近10亿美元的估值全资收购。2018年，以musical.ly为基础，字节跳动在欧美推出抖音海外版TikTok。

Musical.ly是谁？一个集视频录制、发消息、直播为一体的视频社交软件，单纯地是由中国人开发的社交应用。2014年8月，Musical.ly上线，用户可以通过应用录制一段15秒到1分钟的视频，给视频配上歌曲音乐（或者对嘴型唱歌），可以调整速度，也可以添加滤镜和效果。同时，用户还可以观看其他用户的内容、听最新的流行歌曲、参与最新的话题。

Musical.ly上线后，国内籍籍无名，但是在美国的下载量却节节攀升。Musical.ly抓住机会，开始全力投入美国市场，没想到受到美国年轻人的普遍欢迎，被美国主流媒体称为“the next big thing”。2015年7月，上线一年之后，Musical.ly登顶美国app store下载榜后，开始进入欧洲市场。受美国文化的影响，欧洲用户很容易就被征服。Musical.ly在英国、德国等多个国家登顶应用商店，欧洲用户数迅速超过美国。

在海外占领高地的本土互联网产品实在是凤毛麟角，为何它却能在欧美“大杀四方”？

过去四年，阳陆育在字节跳动内部再创业，于2020年推出了“大力智能学习灯”产品，上市后不到一年就实现了百万销量，创造了智能硬件领域的又一个现象级产品并开创了一个全新的智能硬件品类。阳陆育是如何在短短几年时间内实现了跨界的成功呢？

本周六早9点，Musical.ly 创始人阳陆育做客混沌，带领同学们解析了全球短视频社区的先驱Musical.ly、以及智能学习灯品类的开创者大力智能学习灯，两个完全不同领域的爆款产品打造的共同方法论。

阳陆育说：“回望20年的创业经历，第一次创业是做电商的，后来又做了T恤定制，然后做了 Musical.ly，最近三年我又做了教育智能硬件。我发现过去我做的所有产品，其实都是一个演化的过程。”

Musical.ly如何演化成全球爆款产品

什么是演化？演化在生物学中，指族群里的遗传性状在世代之间的变化，一代一代地演化最终形成了繁荣的生物世界。演化的一个核心规则，叫作自然选择，即挑出了最适合所处环境的变异，使适应得以发生。

我把演化这个生物概念借用到产品的迭代中，称之为产品演化，即通过对产品功能的迭代，以使产品功能不断贴合用户需求的过程。用户需求是多变的、复杂的、不稳定的。而产品演化当中最重要的规则就是用户选择，即挑出了最大化用户效能的方案，使适应得以发生。

创业最基本的方法论有两个。第一个叫作“赛马”，比如有一个问题要解决，但是最佳方案未知，所以要同时进行几个不同的方案，让它们进行比赛，最后胜出的那个，就是最终要采纳的方案。赛马是用资源来买确定性。

另外一个方法，更适合初创企业。没有资源买确定性的时候，就可以用时间买确定性，即从一个相对确定的事情出发，最终得出一个市场需要的产品，这就是另外一条路径——演化，也是今天我想跟各位产品创业者分享的方法。

这两个不同的方法，核心差别就在于：一个控制常量，一个控制变量。常量就是确定性的假设。变量就是不确定的假设。通俗地说，确定性的假设，即创始团队坚信它是正确的逻辑，认为其不需要测试；不确定的假设，即需要通过各种实验判断逻辑真伪。

创业最核心的问题就在于：第一，你有哪些确定性的假设，这也是创业者之间区分高下的关键所在；第二，在创业过程中你有多大的能力将不确定的假设不断地转化成确定性的假设，这个过程是有方法论可指导的。

今天我要分享的就是这个方法论，告诉你如何在创业过程当中，通过不断抓住不确定的假设、抓住变量，然后把它转化为常量，最后形成产品演化。

Musical.ly诞生之初的三个元素：画面、镜头语言、声音

起初，Musical.ly是基于音乐短视频的假设创立的，和如今的音乐短视频已经有了天壤之别。从2012年创业开始，Musical.ly经过漫长演化，才达成了这样的产品形态。

可能有人好奇：音乐短视频这个常量是怎么得出来的？其实它是基于我们创业时某种无法解释的自信得出的。我们当时认为，这是一个非常简单的逻辑，未必正确，但我们坚信它是正确的。

我们认为在2011年、2012年的时候，短视频会成为一个大事情。因为2011年的时候，iPhone4已经开始成为一款流行的手机，我们眼看着智能手机逐渐成为普遍现象，认为内容会逐渐变轻，而内容的轻重和可移动性是正相关的。

其中的逻辑非常简单，比如，在100年前，内容还是很重的东西，它的可移动性很差，你需要去一个固定的场所去消费内容。后来，你开始在家里消费内容；在移动的环境下消费内容。随着内容的可移动性增强，内容在逐渐地变轻，即变得越来越短小精悍，并且容易制作。

从这样一个简单的逻辑出发，我们当时就推导出：随着手机的普及，短视频这十几秒、非常短的内容会逐渐普及，每个人都将有能力来制作一段视频。这就是我们当时假设的核心出发点。

2012年，美国出了一款现象级产品，叫作Vine，这个产品发布没多久就被推特收购了，它是我们今天看到的所有短视频产品的鼻祖。当时Vine推出了7秒短视频，那时候大家都很难相信，因为在这之前大家见过的所有视频都很长。所以Vine的出现再次验证了我们的判断，于是我们迅速决定要创业做短视频。

具体怎么做呢？我们首先引入了第一个假设，即常量，也就是音乐短视频。这个逻辑是怎么来的呢？在2011年、2012年的时候，全世界最成功的产品叫作Instagram，Instagram是用来拍照的，它凭借纯粹的移动环境成为了第一个爆款产品。

Instagram能够迅速地在全世界引起巨大的轰动，是因为它解决了一个非常简单的问题，就是多个滤镜功能，让每个人都可以拍出漂亮的照片。就是这样一个爆品，由一个十几个人的团队做出来，最终以10亿美金的价格卖给了Facebook。

我们当时想：能不能模仿Instagram来做短视频？所以很快就做了一个产品出来。但随后发现，光是优化视频画面是不够的，它并非关键，因为视频是由画面、镜头语言、声音三个元素组成。

于是我们开始考虑优化它的镜头语言，但镜头语言是什么呢？其实就是拍视频的表现手法、镜头切换等。正当我们思考的时候，中国诞生了第一款爆炸式的短视频产品——美拍。2013年美拍发布，引起了非常大的轰动。美拍很快就拥有了上亿用户。

那么美拍解决了什么问题呢？其实就是镜头语言的问题——用户随手拍段视频，选择一个模板，随后模板自动地把Music Video当中最经典的镜头语言应用上去，就有了大片感，非常唯美。

所以美拍发布以后，我们就很震惊，觉得他们已经把这个产品做到极致了。正当我们准备放弃时，突然发现美拍虽好，但有个致命性的问题——多样性不够。因为镜头语言是有限的，即便找一个善于拍Music Video的MV导演，让他来讲有哪些经典的镜头语言，就算他再厉害，也只能给你讲出一二十种。

事实上，美拍推出的时候就只有十几个不同的模板，后面它们就很难再做出令人惊艳的镜头语言了，这意味着选择十分有限。当一个产品服务于上亿用户，但是这上亿用户只有十几种不同的变量时，他们创造出来的内容是高度同质化的，每个人拍出来都很好看，但是每个人拍出来的东西都是一样的。这就是美拍上线以后火爆了一段时间，然后迅速冷下去的原因。

我们觉得这件事情还有挖掘的空间，这空间就在声音上面。我们发现：声音才是让不同的视频之间产生巨大差异的东西。试想，你掏出你的手机，对着你周围随便拍一段视频，然后拿给别人看，肯定是很无聊的。但是如果你为这段很无聊的视频随机配上一段音乐，再给别人看，可能就不会觉得那么无聊，甚至有人会觉得好看。这是因为你加上的那段音乐，是有情感叙事能力的，这会极大地提高这段视频的观赏性，会让你觉得自己拍出了大片。它达到的效果和Instagram在画面添加滤镜达到的效果，其实是一样的。

更最重要的是，不用担心音乐多样性的问题，全世界迄今为止有接近2000万的曲库，这是一个非常多样化的东西。所以当时我们非常笃定地假设：如果能够用音乐去优化视频，这会是一个伟大的产品。音乐短视频工具就是这样思考得出的。我把这个叫作常量，以此为起点，我们开始演化我们的产品。

Musical.ly的第一次大演化：全屏短视频

第一次大演化，我们抓到的第一个变量叫作全屏短视频。产品发布后，我们发现一个现象：用户会先用法国某团队出品的mindie拍一段视频，然后再导入到Musical.ly加音乐，以此美化自己的视频。他们这么做是因为mindie可以拍全屏视频。后来我们才发现全屏的优势——强烈的沉浸感。我们在电视机上看到的视频是全屏的，在DV上看到的视频是全屏的，在电影院看到的视频也是全屏的，但手机拍出来的视频却不是全屏的。

在观察到这样一个变量以后，我们迅速地引入了全屏短视频这个概念，跟音乐短视频结合，最后形成的产品，就是如今短视频的形式。起初，我们也没想到引入全屏会带来一个更大的作用——隐藏下一个视频。在这之前，我们看到的所有产品都不是全屏，你可以翻阅、选择，但是全屏以后无法选择视频，只能看平台推荐的视频。

一开始，我们没意识到其背后的价值，直到把功能投放到用户社区后，才发现有一部分用户非常享受这个过程。一是因为全屏的视觉冲击力非常强，无需操作无需点击，打开就是全屏视频的震撼；其二，前面的视频好看，那么用户会期待下一个未知视频，它不断为用户带来惊喜，我们称之为“一见钟情，再见倾心”，这就是全屏视频的魅力。

于是，这就成了我们抓到的第一个变量，我们通过将变量投放到社区进行实验，把它变成了一个常量。后来，我们在运营的过程中发现用户在不断成长，越来越多的用户开始用它自拍。起初，我们假设这个产品是为了记录生活，记录各种各样美好的瞬间，但用到最后，90%甚至95%的用户用它来自拍，而且形式也很特别，叫作Lipsync，即对嘴唱——他们会跟着音乐假唱，使自拍视频化。

随后，我们便针对这一现象，对用户展开了访谈、测试，发现自拍的传播性是非常强的。所以它迅速地在美国掀起了一波热潮，甚至美国电视台MTV也专门跑来跟我们合作一档节目，叫作“对嘴唱大战”，那是2014年美国最火的节目。就是这样顺其自然地，对嘴唱成为了Musical.ly这个产品最重要的一个功能。

从以上例子中，你可以大致地看到这个产品，从一开始的15秒音乐短视频工具，慢慢地开始演化，引入全屏视频、海量音乐、社区，加入特效、跟拍、合拍、挑战赛功能，到加入直播功能、推荐功能，最终变成了另外一个产品了。

产品演化的一般逻辑：从观察，到变量，到常量

我们都知道演化很重要，但关键是如何促成演化。是不是不断地做用户调研，不断地增加功能，就会形成演化呢？当然不是，这只会使产品变得臃肿。演化的过程中要保持克制，保持简洁。

我们以Musical.ly上的“合拍”功能作为例子。合拍就是你看到一个好玩的视频，点击合拍，就会自动把你拍的视频和对方拍的视频合到一起，第一个人甚至不知道后面的把他的视频合拍了，但合拍出来的效果让人感觉这两个人在对话，很好玩。

这个功能不是我们发明的，是用户发明的。我们产品上线以后，就有一群用户总能搞出一些很有意思的、跟美女的合拍视频。于是我们就去问他，你怎么认识这么多美女，然后才发现他并不认识她们，而是未经别人允许把视频扒过来，自己用视频剪辑工具剪出来这样一个东西。

我们当时觉得这个创意很有趣，就跟运营团队商议，找一些用户把他们的视频合到一起，我们来创作一些合拍视频，发出去看大家喜不喜欢。结果用户非常喜欢，反馈很好，随之越来越多的人发来自己的视频，表示也想要合拍，后期运营团队的工作越做越重，甚至不得已把五六个人的视频拼到一起成合拍。

这时我们的产品团队提议增加合拍功能，让用户自己操作就能制作合拍视频。做好后，我们给小部分用户试用、观察他们的数据，结果数据反馈很好，我们就把这个功能推给更多的用户……慢慢地，合拍就变成了一个标准的功能。这就是一个典型的产品演进过程。从观察，到变量，到常量，所有产品最终都可以通过这样的过程来完成功能扩充。

当然，在这个过程当中也会出现“观察现象——提出假设——假设不成立”的情况。比如，我们在2015年就开始做直播，那时候国内直播已经非常火了，我们就提出一个假设：我们能不能在短视频应用里加入直播？但随后就遇到了问题——在直播并不流行的美国，应该怎么去设计直播产品？

于是，当时的我们观察到一个现象：引入直播功能后，很多用户会在直播前拍摄短视频预告自己的直播时间、内容。所以我们提出了一个功能，叫作“节目预报”功能，粉丝可以通过这个功能去预定直播。这个功能与我们观察到的吻合，也非常符合逻辑，但就是没人用。

背后的逻辑也很简单，因为最终看直播的那些人，和一开始预定直播的那些人，不是同一拨人，直播是一个相对随机的内容消费，是你刚好有空，打开直播随机翻一下，翻到什么就看什么。所以直播跟看电视是截然不同的两个行为，它不是追剧的逻辑，所以预约是行不通的。

通过上面这一正一反的两个例子，我们能看出，演化起始于一个常量，叫作核心假设，然后依据这个核心假设，提出一个方案。在这个过程当中，你不断地洞察到用户的行为，然后把你的洞察变成假设，再把这些假设进行验证。有的假设是错的，就丢弃掉；有的是对的，就把它变成方案。产品就是在这样一个过程当中演化的。

Musical.ly社区打造的三板斧

我们怎样通过打造一个用户社区，来驱动产品演化呢？在打造用户社区方面，我总结出三板斧：先做供需关系，然后做关键人物，再做共同价值。

打造供需关系

我们可以将社群理解为一个小号的社区。实际上，很多品牌、产品的社群都构建不起来。他们一开始通过发奖品、各种活动吸引大家，第一周会很活跃；第二周就慢慢冷却了；第三周已经没人发言了；第四周只有人发广告……很快，就变成了一个“死”社群。

要保持一个社区活跃，最关键的就是在社区里面形成一个生态，一个供需关系，即这个社区里面要有人能够原生地提供供给，进而延伸到有人在这里产生消费需求，形成一个供需关系。所以，我认为打造社区的第一步，就是发掘这里面的供需关系。供需关系越强烈，社区越大。

现在，很大一部分人已经不记得美拍了，除了因为它缺乏多样性，还有一个重要的原因，就是它们很长一段时间只是一个工具，我们拿美拍拍一个视频，拍完以后分享到微信上去，这个过程中没有沉淀出一个供需关系。

供需关系中供给是怎么来的呢？一个社区里面的发帖量或者叫投稿率，是做社区的最关键指标，你想要形成供需关系，就得有人能不断地产生供给。放眼所有UGC社区产品，想要扩大供给，要解决两个核心问题。第一是如何让更多的人生产，我把它叫作降低生产门槛。第二个是如何让更多的人分发，我把它叫作降低分发门槛。如果你能够降低这两个门槛，就意味着你可以提供更大的供给，你有更大的供给就能够拉动更大的消费。

快手解决的是分发门槛的问题。很多时候，用户有一个好的内容，不一定意味着有很大的影响力。快手解决了这个问题，让你不需要有影响力，不需要有流量，算法就能够把你的内容分发出去，哪怕你一个粉丝都没有。而Musical.ly降低了生产门槛，让更多普通人可以生产内容，然后分发出去。

我们降低生产门槛的方法也很简单，就是为用户提供了一个很大的素材库，为用户提供“再创作”的机会，从而赋能普通人生产内容。就是这样一个再创作的机制，使得Musical.ly一度成为全球创作者比例最高的产品。

此外我们还解决了制作内容中一个更大的门槛——缺乏创意。视频的创意门槛很高，大部分人拍不出精彩视频，是因为他们不知道拍什么。人群当中只有很少一部分人有创意，那能不能把这部分有创意的人的内容分发给其他人，让其他人去模仿？模仿也是一种再创作，这种再创作恰好解决了普通的人没有创意的问题。

为什么再创作能行得通？因为它是一个去中心化的产品、社区。虽然你模仿别人的内容，其他人可能不感兴趣，但你的朋友会感兴趣，他们并不在乎视频是不是原创，反正是小圈子里的东西。所以再创作这件事情很适合去中心化。通过提供素材和跟拍这两个机制，使得社区供给能力非常强，社区就发展起来了。所以做一个社区，首先要解决的就是供需关系，这是打造社区的第一板斧。

关键人物

第二板斧叫作关键人物。关键人物有三个特征：第一，有强大的号召力。如果社区突然来了一个名人，有强大的号召力，那么就能让社区变大。第二，这个人有强大的示范效应，比如他在社区里得到了很多好处，吸引别人也想得到好处。第三，他要有强大的认同感。这个人需要非常地认同你的社区，他尽他的全部能力去帮你，会带来非常强的示范效应。

对于大部分创业者来说，这三点中最应该抓住的就是示范效应。因为有强大号召力的人，通常很贵，你可能缺乏资金；我们也很难寻找到那种有很强认同感的人，毕竟我们是初创企业。所以最容易抓住的，就是制造示范效应。Musical.ly正是抓住了这一点，我把它叫作“邻家女孩的成功”。

什么叫“邻家女孩的成功”？给大家举个例子。小女孩Baby Ariel是我们捧红的第一个Musical.ly上的明星，在此之前她没有任何名气，她拍了这个视频上传了以后，我们觉得这个视频很有趣，于是就把它放到了用户登录后看到的第一个视频，于是不断有人关注她。一个暑假她就有了100万粉丝。我们早期总用户可能才一两百万，其中有一大半在关注她。这时候就形成了一个爆炸效应，美国所有的青少年都看到了一个平平无奇的邻家女孩成为了一个大明星，这时候所有的人都认为I can be the next one，我也可以是这样一个人。

“邻家女孩的成功”非常具有说服力，甚至是所有的人都喜闻乐见的社会现象，这给人们一种想法：因为她可以成功，那么我也可以。Baby Ariel带来的最终的结果就是，Musical.ly在美国变成了一项运动，叫作The Muser movement。所有人都希望自己成为下一个Baby Ariel，而且不断有人帮助我们去推广Musical.ly，大家组织成了各种各样的爱好者团体、大使、群主，甚至线下的商业也主动找过来，组织了很多很多的线下活动，也有很多用户自发地组织活动。

当你把一个巨大的成功展示到大家面前的时候，它就会传播起来，社区就会长大，这就是关键人物的力量。

共同价值

第三板斧，共同价值，即在社区里，大家都遵守的那些价值观。共同价值对于社区，特别是早期社区来说，至关重要。不是因为共同价值能凝聚人，而是因为共同价值可以筛选人。

我前段时间在混沌app上听了阿那亚的创始人讲了他们当时做社区的情况。他说，阿那亚既不奢华，也不那么高级，阿那亚卖的是传统的邻里关系，这就是它的所谓的共同价值。所有去那里的人，是为了去享受所谓传统的邻里关系，通过“回归传统”这样一个共同价值，把认同它的人凝聚起来。这实际上是完成了一次用户筛选，筛选出那些真正需要你产品的人，因为只有真正需要你产品的人，加入你的社区才能够壮大它，不认同你的人加入你的社区只会破坏它。

拿Musical.ly来说，当时还有一个席卷全球的活动，叫作“Don't judge me”，即“不要判断我”。参与活动的所有人都会把自己扮丑，然后拍摄一个视频，在视频后半段变回那张漂亮的脸。很多用户参与活动都想表达“Don't judge me”的价值观，而且我们的用户里有很多长得没那么美的人，比如这位：

这个用户有先天性的疾病，但是他有大量的粉丝支持他。这时候你会发现，在你的社区里面形成了一种思潮，这就是社区里面大家所尊重的、共同遵守的那个价值观，这个价值观的出现，宣称了这个社区与其他社区是不同的，你的社区就有了非常明确的定位和特点。

社区三板斧的适用范围

你可能会疑问：你的产品就是社区产品，当然能用社区来推动产品演化了。如果我做的不是一个社区产品，而是一款饮料，一个锤子，我能不能做成用户社区？随着互联网发展，人们越来越意识到社区是一个传播工具，而今天你跟我说它是一个打造产品的工具，我觉得与我的产品不匹配。

我很赞同，因为并非所有创业、所有类型的产品都要打造社区推动产品演进。那么什么情况适用于打造社区呢？我觉得有两个值得考虑的变量，这两个变量都跟你的价值主张有关系。

首先，你创业、做产品的价值主张是什么？或者说你卖给用户的是什么东西？如果这个东西是跟用户协作相关的，比如说我们刚刚看到的UGC社区，它本质上是一种协作机制，那么它自然就应该用社区去驱动。如果它是一个个体的东西，那可能你去打造社区的成本就会很高，有可能还会得不偿失。

其次，如果你贩卖一个新的价值主张，并且有很多人愿意与其他人建立起价值认同的话，你也可以去建立社区。总之，如果它是个体，是旧的价值主张，你去打造一个社区，它的成本就会非常高；但如果你贩卖的是一种新的价值主张，或者是一种基于协作的价值主张，就特别适合用社区来驱动演化。

比如当下有很多新消费品牌，他们都在打造社区，通过社区既能完成产品的演进，也能帮助产品传播。再比如潮牌，它永远都在贩卖一种新的价值观念，这时候组织成社区是很容易的，成本是很低的。还有运动产品，它天生是不同的用户之间互相协作的东西，所以它可以形成社区。特别是新的运动，比如数字化的运动，会更加容易打造社区。

就像这两年很火的Peloton，数字化的跑步机、单车，让你能够在家健身。但是它有块大屏幕，又使得你可以跟其他人连接起来，大家一起在家里面健身。这样的产品，因为同时具有连接属性和新的共同价值，所以会非常容易形成社区。

Peloton有个巨大的社区，这个社区不但有很大的商业价值，同时还让产品的口碑特别好。Peloton的净推荐值NPS曾经高达92分，大部分品牌NPS只能做到30分、40分，就已经很好了，就连苹果也只能做到60分，只有特斯拉这样的产品在早期的时候上过90分。那么Peloton在疫情的时候NPS为什么能如此高分？因为这个社区像个宗教一样，所有加入的人都觉得你很酷，我们是一个团体，Peloton很酷。

这就告诉我们：即使你做的不是一个天然的社区产品，而是一个相对传统的产品，如果你的产品可以促进连接，促进协作，在贩卖一种新的价值主张，你也可以用打造社区的方式来驱动你的产品演进。

传统产品的演化：以大力智能灯为例

那么在非互联网的传统行业里，这个方法论是如何驱动产品演化的呢？我给大家举个例子。过去三年，我一直在做一个产品——大力智能灯。可能很多人会感到惊讶，我从互联网跳到了教育硬件。其实理由很简单：我是一个父亲，我女儿从去年开始上小学，所以三年前我就在考虑，我女儿要上小学了，我想做一个能让我把家长这个角色做得更幸福的产品，我是从自己的需求出发的。

做家长的都知道，作业是一个让人非常痛苦的事情，所以我想做一台学习灯，它既能保护孩子的视力，又能帮助孩子养成好的学习习惯。这样一个智能硬件的产品，看起来好像跟社区一点关系都没有，那我们是怎么去打造用户社区，并且用用户社区来驱动产品演化的呢？

最早的时候，我们想做的并不是台灯，而是一个解决作业问题的点读产品。因为小孩一上小学以后，就要开始学字词、学拼音、学英语。我们过去的那些点读笔、学习平板，要么功能不全，要么很老旧，所以我们萌生了这个想法。

当开始做产品时我们就思考：这个产品最合适的形式是什么？我们希望它能介入到孩子的作业过程当中去，进而无需再管他的作业。于是，以这样一个假设为起点，我们开始着手研发产品。

我们希望用AI的方式做出一个智能老师，能摆在孩子的书桌上，我们就想到将其嫁接到台灯上，而不是直接做一个完全创新的设备，因为想让用户接受一个全新的东西是很困难的。比如，苹果发明的iPhone，实际上是把电话、听歌设备以及PDA三个产品捆绑在一起的一个产品，然后只需告诉用户这是电话。我们做学习灯的时候也是一样的逻辑，不需要解释这是一个智能老师，这只是一盏能够帮助孩子写作业、保护他视力的灯，然后开始演化。

一开始是点读字词，然后从中文演进到英文，后来考虑到既然要用AI的方式去点读，那就说明得有摄像头，有识别能力。既然可以识别，那也能识别作业、检查作业。孩子既然要用，那么能不能再增加兴趣化内容？如果可以，那能不能支持家长远程检查作业？可以远程检查作业，那么能不能用它训练孩子的作业习惯呢？既然孩子在写作业的情境使用它，那么能不能给他提供一个自习室，让自己孩子和其他孩子一起学习……最终它演进成了一个一直在线的互动教室。

所以，这个产品从一个常量开始演进，演进出越来越多的功能，变成了今天这个样子。

传统产品的社区打造：以大力智能灯为例

这个演进不是我们凭空想出来的，它是从一个常量开始引入用户社区，再通过跟用户社区的不断合作，演进出了一个产品。我们整个产品团队其实是一帮年轻的小伙子、小姑娘，除我以外，其他人都不是父母，一群年轻的小伙子、小姑娘去想产品应该怎么做，是想不出来的。所以这个产品是用户社区驱动出来的。我们构建了一个妈妈社区，可以说这个产品是由一群妈妈们演化出来的产品。

打造供需关系

这样一个非互联网社区的硬件产品，怎么构建一个社区呢？我们回到三板斧。第一板斧是打造供需关系。想要凝聚妈妈们，第一件事情就是提供供给。妈妈们需要专家意见，所以打造这个社区时至关重要的一步，就是搭建专家网络。于是，我们做了一个“大力家长APP”，我对这个社区的价值描述为“提供可信任的供给”。

对家长来说，可信任的供给就是上面有很多老师——进入这个社区，可以跟很多老师交流。所以在演化的过程中，我们一度认为，只需要为家长提供很多课程，让他们学习如何成为一个更好的家长就够了。后来才发现，家长是不喜欢学习的，他们希望直接得到方案，然后解决问题。所以这时候构建家长社区的思路，就变成了直接提供方案。而运营团队就要在社群抛出问题，引导家长和专家的参与，这样社区里面就形成了一个供需关系。构建社区的第一板斧——构建供需关系，就此完成。

关键人物

如何让这个社区长大？在家长这个社区里面的关键人物是谁呢？妈妈们。为孩子买了这个产品以后，妈妈们在社区里面非常积极踊跃，你要帮助她们成功关键人物，成为社区里面的意见领袖。在中国的商业环境中，大家都在追求成功，妈妈们也不例外。很多人愿意成为妈妈的意见领袖。我们要帮助她们成功，让其中的一部分人成为这里面的佼佼者。

我们曾有一个用户，在最早期有很强烈成为妈妈群体意见领袖的意愿，她会自发地帮我们组织线下的妈妈们聚会，也会自发地帮我们去卖学习灯，她凭一己之力帮我们卖了50多盏灯，于是我们认为她有可能成为关键人物，所以我们要在社区里面扶持她，帮助她成功，而她的成功会激发更多人的参与，成就更多关键人物。当你的社区里面有越来越多的关键人物获得了成功，你的社区就会变得壮大。

共同价值

第三板斧，打造共同价值。如今有很多家长社区，但是很多都不成功。这个社区和其他社区的区别是什么？大家的目标、共同信仰是什么？于是我们为社区赋予了一个共同价值——打造披风少年。我们的团队有一个队旗，叫作披风少年队旗，每个加入大力智能的小伙伴，我们都希望他在设计产品的时候，要想象出它未来要服务的那个用户的样子。

我们把这个形象叫作“自主、自信、有爱的少年”。我们希望我们的产品是去培养那些有自主性、自信，并且有爱的少年，我们也希望用户买产品，有这样一个目的。如果你是一个不太在乎孩子的自主性，不太关注孩子的健康成长，而只想孩子好好学习的家长，那这就不是我们希望服务的用户。

共同价值是用来做用户筛选的，所以当我们把这样一个社区的共同价值明确以后，用户群就有了非常鲜明的特征。从这个例子当中可以看到，虽然这是一个非社区产品，你还是有可能通过构建供需关系、扶持关键人物、发掘共同价值，来打造出一个强大的社区，然后用这样一个社区去驱动整个产品的演化，这是一个可重复的方法论。

让社区成为组织的一部分

下面我来分享方法论可以怎样去实操，即我如何让我的组织具有构建社区的能力，并且用这个社区来驱动产品的演化。我的基本思路就是，要让社区成为组织的一部分，构建以社区为依托的一个组织，或者建立以用户为中心的组织文化。

如何打开自己的组织边界呢？我们过去三年做了一些尝试，我把它总结为：共创产品、共建社区、运营体验。当然最核心的就是构建社区，与用户一起共创产品，你要把这个社区当成你自己的团队来用。方法也很简单：团队走出去，用户请进来，和用户交朋友。

共创产品

既然你的社区和你的团队是一体的，那你的团队就不要天天待在公司里面，而是要每天接触用户。所以在大力智能团队里，大家几乎每周都在各地，接触各种各样的用户。要把用户请到公司里面，一起来共创产品。去年疫情的时候，我们把用户共创搬到了线上，非常高密度地跟用户来做产品共创，这些用户一部分是家长，一部分是孩子，他们有很高的热情，因为每个人都有机会来参与设计一个自己接下来要用的产品。

对于用户共创我提了一个最基本的要求：团队里面所有的人，每人至少要有三个用户朋友，要与这三个人建立非常深厚的友谊，要真的和他们交朋友。当你有任何问题的时候，只要发声就要有用户愿意来跟你沟通。有很多人把构建社区纯粹地想象成营销手段，这等于利用用户，那么社区的价值就会被极大地浪费掉。你构建一个社区最重要的目的是让你的用户参与你的工作，让用户帮助你做产品的建设，这才是最大价值。

社区共建

想要构建一个以用户为中心的组织，第一步就是要跟用户来共创产品。当然，社区本身也是需要建设的，所以你要跟你的用户来共建社区。要从一开始就明确，你的产品团队是社区的一部分。无论是社区活动、线上讨论、产品共建，以及整个产品团队，包括产品经理、运营、设计、IT……都是社区的一部分。你们跟这些家长是一样的，虽然你可能还没有孩子，但是因为你在为这些孩子服务，所以你跟其他家长一样要成为这个社区的一部分。除去办公室内的工作以外，参与社区的活动也是重要职责。

你要真正地把社区里面的用户发动起来，让用户去影响用户，这才叫共建社区。当你的社区里面有越来越多的人强烈意识到大家是一个共同体，那么对社区的认同感就越高。

体验运营

第三部分是体验运营。当你花费精力建起社区后，还要运营它，进而从中构建一些基础设施，来驱动你的产品演化。例如，你要建立起完善的反馈系统，即在你的社区里面，当任何一个人有想法、有意见的时候，他能够迅速地把自己的想法和意见提出来，并且到达产品团队。构建社区的目的，就是为了让社区驱动你的产品演化，所以在这个社区里面发生的事情要能够被观察到。

此外你还要在乎社区里面用户的感受，所以你要去持续地去观测他们体验，做持续的NPS（净推荐值）测试。你要能够高频地、持续地组织活动，让每个人都感受到运营团队的存在。为什么大家能够在阿那亚感受到传统价值的回归呢？因为他的运营团队做了很多工作，每年有几百场活动。所以社区是要运营的。