躺平的反面，为什么这家企业90%的员工选择了主动学习？

注重员工成长，才能对企业的长久发展形成有力支撑，这是共识。由于线下企业培训效率较低，不少企业选择线上培训，但线上学习完成率低、员工积极性不高，也确实是很多企业的心病……

最近有家做滋补品的公司，企业线上学习完成率近90%，怎么做到的？

安徽斛生记生物科技有限公司（以下简称斛生记），一家始于1889年老字号石斛品牌。截至2021年9月30日，斛生记已入驻全国100多座城市，合作全国线下经销商、商超专柜超过450家，连续4年以70%+的平均增长率向好发展。

自混沌企业版7月推出以来，作为产品的首批使用企业，斛生记在使用过程中涌现出非常好的学习效果，公司在短短2月即进行了该产品的复购。

为此，我们特意采访了斛生记公司的总经理韩松，了解他们在组织企业线上学习上的实践心得：

企业线上学习有多重要？竟能影响到高管共识、人才培养、企业上下游供应商关系维护？到底如何打造学习型组织，使后备人才能够得到成长？管理者之间、员工之间如何实现认知同频？怎么利用线上学习产品，打造专属自己企业内部的开放性学习平台？

以下为访谈内容（有删减）：

你是怎么接触到混沌的，对混沌印象如何？

韩松：我跟混沌的接触不超过半年，之前我也常去其他学习机构学习。接触到混沌，是替公司的另一位管理者参加混沌的活动。结果发现，混沌线下社团活动组织得很有趣，大家聚在一起都在聊学习，这让我很吃惊，因为很多线下的社团活动，大家在一起就是玩乐，其实没有太多的知识含量。回来后，听到很多人推荐混沌的课程，比如第二曲线，第一性原理等，我对这些也比较感兴趣，所以第一时间就先买了年度会员，集中学习了一下老师的课程。学了之后，我觉得很受益。

那之后是怎样组织员工学习的？培训过程中是否遇到难题？

韩松：第一步我是先让管理者全部参与。我本来的想法是让大家聚在一起学，如果分散开了，各学各的，中间没有组织管理，学习效果就不好。我们公司原来有三四个混沌的会员，但是很多人没有买，要求每个人去买会员的话，成本也不低。所以我就先把管理者拉到一起，在公司内部接上视频大家一起听，听完在现场就开始讨论，一般一下午学李善友教授的两到三节课。做了一段时间发现这样也有痛点，痛点主要就是大家很难凑齐。我们公司有很多销售人员以及销售管理者，都经常出差，所以线下学习经常会有人缺席，缺席之后再补课，总感觉效果不好。

上述问题是怎么解决的？平时做组织培训有哪些痛点呢？

韩松：我在学习的过程中对"碎片"的理解有了顿悟。我一直理解的"碎片"，是我们接收的信息、我们的时间。但有没有可能，让我们的学习也能变成碎片化的？一直以来我们都会组织两项学习，一项是管理者定期的周末学习，还有是全员线上的周末学习。全员线上的周末学习定点在周六上午，用半天时间，让我们的员工去阅读一本书，然后写PPT，写完再跟大家分享。这种情形下，大家都是同一时间在线上，其实这不是碎片化，碎片化的概念不应该是这样100号人一定要同一时间在线上。我们还有一个主要的痛点就是学习的内容良莠不齐。如果是让这么多人一起来学，内容却差强人意的话，就可能形式大于意义。在我接触混沌，学习了善友老师以及一些其他老师的课程后，我觉得就非常好。因为什么？因为它的干货内容。所以我们在今年就紧急地启动了混沌学园的企业版。

可以具体说一下你们是怎么使用混沌企业版的吗，它为你解决了哪些问题？

韩松：首先我觉得内容很好，我觉得混沌选的都是一些高分课程，这点我非常认可。第二是学习可以做到很碎片化。我们不强调在某一天的某一个时间点你一定要学，而是给到一个规定的时间范围，在这个范围里大家用分散学习的方式来学完课程。当然，分散中间也要有一些聚合。所以我们还是选择了周日晚上，给到一个小时让大家来集中交流，并且会把这一个小时的流程全部规定好，尽量不占用大家过多时间。这样的话有平时的课程学习，有混沌企业版的作业，有老师来进行统计工作，有会议的主持和周末的线上分享，其实就足够了。线上分享部分，因为我们没有太多的企业编外顾问过来进行分享，一开始就从管理者开始，逐渐再把机会给到有意愿的经销伙伴，以及我们的上下游供应链伙伴，让他们周末来给大家分享、串场，我们把分享者称为"领学员"。

学习过程中会对学习者和分享者（领学员）做动态调整吗？是全员学习，还是有筛选机制？

韩松：学员层面，还是会有所取舍的。毕竟我们也不能强求大家坐在这里学习，所以最终形成了一个优胜劣汰机制。有些想要学习的员工，在这个过程中能够浮现出来，有一些仅仅能跟上或者应付式的，那也没有办法，在学习上过程中是逐渐要被淘汰的。并不是说每个人都要达到某一个层级，而是说我们营造了一个场合，用好的内容激发大家的学习热情，特别是让这些有意愿学习的、成长力比较强的人，可以在这个组织里面快速地表现出来。在这个过程中，我私下跟有些人去沟通，他们确实是感受到这种学习方式和之前相比，给他们带来了更大的收获。我们的员工经常反馈课程听得非常上头，听好多遍。过去一年多，我们分享了大约有近100本书，但如果我让任何一个员工站起来说，你回想一下哪几本书你感受比较深刻，他可能一下就语塞了想不起来。其实你会发现，我们以前是做了一件形式大于意义的事情。但是当我们转到混沌之后，明显感觉到了意义，大家确确实实是有各方面的收获，所以也非常感谢混沌企业版这个平台。

从数据来看大家也确实学习得不错，在课程学习进度、学习规划上你们是怎么安排的呢？

韩松：首先混沌选的都是一些高分课程，我们再选课程的时候，会根据企业各部门、各个组织现阶段的需求倾向性来安排，而不是从上往下随便排。混沌学园给了我提供了一张课程Excel表格，我会先去泛听，之后再来规划，一般是会提前规划两到四周的学习内容。之后我会判断，这节课程适不适合当下？甚至是适不适合我们的节点？比如销售季我们需要看什么，其他比较空的时候，我们需要学什么。如果节假日比较多，那我们可能集中学一项课程。我会有节奏地推进，让课程安排跟大家有更多关联。并且我也会把营销、国际形势，包括个人成长等等主题切分开，不能连续两周都学个人成长或者学营销，这样大家可能就会有一点审美疲劳。我们会在一次培训结束后，再告诉大家下一次学什么，不会提前通知。领学员一般要事先沟通，确保时间没有问题，也是在每周日晚分享结束时再告诉大家下周领学员是谁。我们希望领学员像轮值主席一样，让每个人都能轮得到。现阶段领学员主要是我们自己的员工，大家都比较积极，我们的经销伙伴主要是先跟着学。在领学员的人选上，我们可能还需要不断去尝试，不能最终都落在我们公司的管理者身上，虽然他们可能现在更适合去领学，学下来吸收到的、感受到的东西可能更丰富一点。

我们为什么会把经销商伙伴一起纳入内部培训学习，是出于什么考虑呢？

韩松：这其实也是我们企业对外的一种文化——你跟着我们在一起，不只是做生意赚钱，我们还可以一起成长。企业之间怎么打造联系？我觉得联系可以出现在各种方面，不只是一起合作、玩乐，还可以一起学习。学习是一种非常好的联系，也比较符合当下的环境，当下人人都很焦虑，学习可以让自己内心稍微安定一点。这也是一种很好地跟上下游保持关联的一种方式，我可以全年跟他绑定。我们企业还有个价值观叫成就他人。像这种学习我们一开始是开放给管理者的，后来我们觉得只开放管理者比较狭隘，因为很多人未来也会成为管理者。但我们不希望所有人刚进公司就来听企业战略管理、价值观等等，听起来头有点晕。所以我们要把名额开放给所有员工，但同时也要把情况说清楚：比如说你入职时间比较短，只有一两年的经验，我觉得你还是先把手头工作做好，暂时不参加也没关系。当然，有些员工进公司才一两年，但是在其他公司工作过五六年，甚至做过管理者，虽然还没有进入到我们企业的管理者行列，但是他具备一定的管理能力，那我们也会推荐他来学习。还有一种，就是在公司呆了两三年，我们下一阶段要把他们朝着管理者去培养，这种人我们也要求他进来学习。所以我们最终就变成了一个开放性的学习平台。有些人是必须学习，比如我们公司的20多位管理者，防止大家不同频。还有一些主管，我们私下沟通，希望你来学，基本大家也都来了。另外还有一些新进公司的员工，我们也把名额开放给你，你就是小白想来我们也欢迎。但如果你有三到五次没有完成学习，就需要把名额给到其他人。

你觉得混沌企业版最吸引你的一点是什么？现在的企业版能满足你们的学习需求吗？

韩松：是的，能满足。它的内容是不错的，可以打比较高的分。我看中混沌学园内容的原因，是它并不会教你一项实实在在的东西，而是让你不断的去打开思路，打开认知的边界，这很重要。你不要期望在这里今天学了什么，明天就上手了，这种内容占比可能只有百分之二三十。混沌的课程更多的是让你知道，外面的世界这样的，外面的企业是这样的，帮你打开这样的思路。设想一下，如果我能邀请到上市企业的高管到公司来讲课，员工会不会前拥后挤着都要听他说一说？那现在这个人在混沌上精心录制了一堂课程，你却不去珍惜，不去学习，这不是舍近求远吗？我觉得光凭这一点，混沌的课程就非常有价值。