在分析新产品、新业务该不该独立的问题之前，首先来简单分析一下为什么很多公司内部孵化创新会失败。
公司开发新产品要么以项目小组形式推进，要么会成立新公司：项目小组的问题在于，员工仍旧是拿工资，属于打工心态，旱涝保收。所以不会全力以赴，内心缺乏原动力，而且很多人本身不懂商业。
成立新公司的问题在于，总公司持有大部分股份，项目成员都是持小股。因为创业团队没有自主控制权，经常会受到总部相关领导的意见和干扰，不能根据自己的看法和意见去及时调整，导致整个项目最终失败。如果分给每人的股份太少，也没有给创业成员很好的描述项目未来愿景和价值，所以股份对大家没有吸引力。
基于这些问题，我们之前给很多企业设计孵化模式时，通常会采取以下方式：
- 设计孵化机制：根据公司发展战略重新设计企业组织架构，设计好内部孵化机制和员工晋升机制，通过内部孵化机制，打通员工上升的天花板，让底下员工都有机会成为子公司的高管和负责人。
- 选择核心骨干：核心成员不仅具备能力，而且成员之间应当互补，愿意拿低工资，愿意掏钱买股份，自愿主动加入。
- 调整好创业团队配置和心态：除了本身能力的要求以外，团队成员还要以互补为主，有风险承担能力和创业意识，愿意拿低工资，并愿意掏钱买股份，具备基本的创业心态。
- 成立子公司：创业团队成员持有大部分股份（51%以上，有自主控制权），总部持股34%（拥有一票否决权）。创业团队持大股可以不受总部影响，能够独立发展，同时让他们自负盈亏，能有创业的心态。
- 总部对子公司投资一部分资金：同时也让创业团队每个成员共同出资认购股份，让他们个人利益跟子公司利益捆绑，实现风险和利益共担，并让子公司自负盈亏。
- 远期交割机制设计：子公司新业务新产品或许跟公司未来发展战略直接相关，为了保证项目将来发展起来且不会失去控制，一般可在协议中设置远期交割机制。总部可提前在协议中约定好回购的方式和价格，在项目未来发展起来以后，总部可以强制回购子公司股份，对子公司直接控股。创业团队核心成员也能够顺利套现一部分，也是对他们的一种补偿。
所以，在公司新项目和新业务发展当中，个人建议采取子公司独立发展，避免受到原来公司过多干扰，否则容易失败。
裁还是不裁，疫情考验组织优化能力，企业如何应答？
裁还是不裁，让我想到了莎士比亚《哈姆雷特》中的经典对白：To be or not to be——生存还是毁灭。裁了，企业可能生存，但对于员工个体可能就是毁灭；不裁，企业可能挺不了多久，企业和员工一同毁灭。
在开始解释这个问题之前，先同步一些基本概念。在我构建的“组织促动飞轮”模型中，有一个动力因子“环境”，它是“组织”这个体系的动力来源。为什么这么说？因为“环境”会造成势能差，势能差会带来压力，势能差的方向也就会形成不同的压力传导。
“环境”会造成两种压力传导，一种是常见的“渗入式压力”，即从外部传导进来。这种压力到来的时候，企业往往是被动地接受。像这次疫情就是外部压力传导的极限表现。另一种是“溢出式压力”，即从组织内部往外传导，是一种主动压力。比如华为十年前的“备胎”计划，就是基于自己构想的“极限环境”来倒逼自己组织进化和改革。
了解这两种压力之后再来看裁还是不裁的问题，可以从两个层面来解释：
第一个层面疫情期间企业如果能抗得住，建议尽量不要裁员。裁员意味着企业和员工的“心理契约”被彻底打破，此时裁员的时间点不对、立场不对，传导的信息更不对。企业有大有小，但其责任感就像基本的礼貌礼仪、公序良俗一样，不管大人孩子都需要遵守。
企业确实有困难怎么办呢？在“组织促动飞轮”中，我们认为裁员只是手段，目的其实是在疫情之下如何降低成本活下去。如果基于这个目标，企业反而能够实现“借事修人”。比如可以我们就建议一家企业推进“股权激励”，让认同企业的伙伴让渡短期的现金回报，转而拥有企业长期的“股权”分红。这一措施一举三得:
一得：面向薪水最多的一群人发起邀约，减少了薪资的开支；
二得：借助疫情困难大的背景，能够推进构思许久的“股权激励”方案，减少了阻力；
三得：高层评估出了真伙伴，测试出了哪些人是对公司未来有信心，是具有事业心态的。
第二个层面如果抛开疫情要素，我们还是支持裁员的。企业需要每年进行人员更替和换血，学会自己构建“压力环境”，主动创造“溢出式压力氛围”，撬动人员变化，这是对抗组织熵增的好办法。在“组织促动飞轮”理论中，伙伴是具有真假之分的。真伙伴是认同企业长远目标的，假伙伴可能并不认可或者缺乏事业心。
企业业务迅猛发展，如何完成内部组织升级？
组织是保障企业业务和发展的基础。处在不同时期的企业需要不同的组织模式。企业业务迅猛发展，如何完成内部组织升级呢？有一个非常好的案例，我们结合起来看一看。
2020年3月12日，张一鸣在字节跳动8周年就提出了组织升级的几个关键点。首先张一鸣给目前的公司定位为：国际化型的公司，处于企业生命周期的青春期。
一、再次思考公司的底层逻辑，定义为营造一个透明化、充分发挥个人能动性的多元组织形态。
其中张一鸣非常认可的杰克韦尔奇在《赢》中讲的——坦诚降低组织交易成本。“知识型组织中，每一个人都是管理者”，和科斯的在一定条件下自由选择会有一个最佳效果等理论。
营造一个信息公开透明的环境，让大家主动去比对、执行的Context方法。打个比方，来解释 Context 和 Control 的区别。计算机有两种处理任务的方式：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务;一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。
张一鸣倾向于打造信息透明的环境，让大家都参与思考和决策，用群智涌现的方式分布式快速解决问题，而不是采用自上而下的一人思考法，避免CEO理性的自负。
二、基于组织发展，不断进行组织升级，倡导建立全球化的多元兼容模式。
2020年，张一鸣重新调整了公司的核心领导班子。任命张利东和张楠(Kelly)分别为字节跳动中国董事长和CEO，整体负责字节跳动中国业务的发展。原西瓜视频总裁张楠（男）将担任移动办公产品“飞书”负责人，抖音运营的负责人任利峰将接任张楠（男）担任西瓜视频的负责人。今日头条CEO为朱文佳。
从2019年底开始，包括前华纳音乐集团高管Ole Obermann、前微软首席知识产权顾问Erich Andersen、网络安全专家Roland Cloutier等在内的海外高管都先后加入字节跳动。
张一鸣自己2019年2/3的时间在世界各地参访调研，今年还会继续。打造全球化的多元兼容组织是组织升级的目标。底层逻辑还是对组织的深层思考。
字节跳动倡导每个人独立思考能力，公司提供资源，主动自发去发展业务。
三、业务发展管理升级
字节跳动工作沟通用飞书和OKR，倡导透明、相互比对、协作、赋能。
2020年又提出：
- 绩效管理和工具也不断更新。
- 建立各业务虚拟的P&L（盈亏损益表），有助于各部门独立核算和协作分工。
- 财务上，思考把UG（产品工程解决方案）中的LTV（顾客终生价值）引入内部财务报表。这是一个非常新的业绩考评方法。
今日头条、抖音背后都是一个系统的数据技术工程，用来支持产品的各种功能。客户价值是个多层次多维度的问题。如图所示，链条较长。如果技术能够把整个客户生命周期中的各个维度编制成程序，并进行财务分析定义，将非常有利于外部合作者和内部部门间的结算、和各环节功能评估。如果做出来将是支持组织分工协作很好的工具。
如上所述，字节跳动作为一家迅猛发展的公司，不断在升级组织管理。我们遇到同样问题，是否也从管理理论、人力资源调配、管理工具升级等多个维度做全方位思考？
组织架构是一家企业的核心骨架，更是企业核心业务不断发展的重要基础。没有永恒不变的市场，也没有一成不变的组织。他山之石，可以攻玉，无论你的企业处于高速增长期还是优化调整期，无论你是公司高管还是普通员工，希望本周的精选回答，能够让你对于企业组织架构有更深入的认识。