最近，Open AI首席执行官，萨姆·奥特曼突遭董事会罢免，闹出了一个史诗级别的“宫斗”，几乎要影响了整个世界AGI的发展进程。尽管奥特曼重返Open AI，但在他被开除的那一刻，的的确确被他者的不同信念所驱逐。不少人调侃，原来如此高级的企业也是“草台班子”，戏谑的背后是一个扎心的事实：引领全球的AI技术可以快速铺满全球，但是信念的一致却如同飞出银河系一样困难。几乎所有的在位企业从来都不是输给那些新兴的竞争对手，而是输给企业内部的限制性信念。限制性信念如同生存的结构一般，牢牢“锁死”其中之物。正如电影《大红灯笼高高挂》那样，再独特有智慧的女性进入到深深的大院之内，能做的也只有与一众女性争宠。内容物永远抵不过结构。
内外部结构困境
“把活下来作为最主要纲领。”——任正非
在三个月前的探索营里，有一位中年男同学，脸色很悲怆，他说我已经有三个月没回公司了，每天早晨，我宁可到郊外，去寺庙里呆一呆，去钓钓鱼，我也不想回公司，因为即使回去，我也没有什么办法挽救公司。
在秋季大课上，一家互联网巨无霸公司级别很高的领导居然讲，我们现在就像一只冻僵了的小动物，面对未来，面对巨大的压力，他用了一个词，叫无能为力。
整个企业界的最高目标全都变成了活下去。王兴2019年的魔咒到今天还存在着，而且威力越来越大。
技术快速演进，从业者你追我赶，谁也无法真正绝对领先。新旧交替之际，商业模式不明确，旧有业务下滑，新业务尚未建立，观望、迟疑，变还是不变，变又该怎么变？然而真实的商场厮杀依旧一刻不停歇，被时代、技术、用户所抛弃真实发生在每一分每一秒。
企业内部，我们也隐约意识到了自身的真相。
“真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者。真正主导企业发展过程的是机构以外的某种力量，而非管理者。管理者只是扮演了某种象征性的角色而已。”克里斯坦森的这句话令人醍醐灌顶，也令人惊出一身冷汗。
人生所谓成功的真相可能就是幸存者偏差。你只是被背后某个力量推动着，作出了最符合那种趋势的选择。
我们可以继续同构这句话，真正推动企业未来发展决策的是组织里的某种力量，而非管理者。
这和MIT人类动力学实验室的创始主任彭特兰教授的思想如出一辙。我们通常认为组织是死的客体，但彭特兰用大量的实验证明，组织本身具备智慧，组织智慧对于这个群体表现的作用，跟智商对一个人的表现的作用几乎一样重要。
他认为，人和人之间想法流动的模式，才是组织最核心的关键。组织不再是个体的集合，而是一条想法的河流，组织成员是河流当中航行的一群人。想法流决定了组织智慧。
因此，一个公司的一号位看似掌控一切，其实什么都掌控不了。看似拥有一切，其实什么都没拥有。找不了方向，定不了战略，管不了组织。
企业在外部和内部都遭遇到了结构性的卡壳。
蚁群的生存智慧
蚁群中大多数蚂蚁都勤勉地为族群寻找、搬运食物，只有一小队懒蚂蚁四处游荡，看似什么都不做。但他们的目的是为整个蚁群，寻找新的食物源、驻扎地。这是懒蚂蚁的作用，寻找新的可能性。
而在蚁群内部，仅仅通过释放信息素这个简单的行为，竟然能够实现整个蚁群的集体智慧——兵来将挡，水来土掩，拥有高效一致的行动力，成为落实可行性的物种。生存问题在无比弱小的蚁群面前，竟然变得简单了。
懒蚂蚁如此，企业亦是如此。总得要干点什么吧？总不能真的躲到寺庙中束手无策吧？
同构于蚁群的故事，彭特兰把一个企业的创造力分为两个步骤。一是如何获取新想法；二是新想法如何在组织内同步到每个人的行动中。这两种智慧加在一起，才能实现生存的闭环。
然而，身为企业一号位，经常在日复一日的繁重业务中，无形中为自己筑起了又高又厚的围墙，把企业的可能性与可行性一分为二，却无所察觉。
怎么办？
向外来看，到组织之外去探索新想法，谋求新的可能性，获得外部的集体智慧。因为在组织之内、系统之内，一号位面对的是信息茧房和回音室效应，多样性与独特路径的天然匮乏。所以，要到外部去碰撞，去流动，去涌现，反弹出一些什么回馈给组织。
正如《为什么伟大不能被计划》一书中所说的那样：“这就如同你在一片沼泽地里寻宝，必须踩到更多的踏脚石才能探索更多的地方，而你必须探索很多很多地方才更有可能找到好东西。”
为什么Open AI能在一众巨头中崛起，因为巨头不看好的可能性却被这家公司拾起来了。创新，是一件神奇的事情，强者从不抱怨环境，而是到环境中去捡“意外的”宝藏。
向内来看，在组织之内同频流动，快速达成共识，获得内部的群体智慧。为什么领导者在外面学到的东西往往都被束之高阁，很难在组织里推行下去？企业如何像蚁群一样，无形中释放出“信息素”呢？
最好的同频是不学而知的，是潜移默化的。只要开过公司，你一定对潜移默化这四个字的巨大力量有所体悟，组织的腐朽溃败或者敏捷活力都被这股力量所推动。而前者是僵化衰亡，后者是高效向上。
而彭特兰的想法流告诉我们，只要踩在某一个群体智慧的河流里，让组织内的想法流动起来，才能达到企业内步调一致。人99%的学习，都踩在了群体智慧的河流之上。这才是潜移默化的。
邀请你加入Black号
爱因斯坦曾经说过，我们不能以制造问题的方式来思考如何解决问题。
如果说企业有一种方式能够突破结构的限制，一定不是单个的一号位来找方向定战略，一定不是用固有的点线面这样机械思维来扩散同频。我们需要集体拆除结构的墙。
这就是「创造者联盟.Black号」所要做的事情：善友教授带18家公司的一号位和二号位，集体用“流”的方式解决老板方向探索的问题。善友教授带18家公司的108个高层，解决高层战略探索的问题。混沌的Spark深入公司，每个公司带36个核心人员，解决战略探索和组织同频的问题。
让一个公司的战略在组织内的河流里生发出来，保证了战略的有效性和可行性。保证战略整个周期的可行性。
微软的CEO萨提亚.纳德拉在《刷新》中讲述了如何把带领微软重回巅峰的关键过程。萨提亚认为：每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在达到某一点时，都应该点击刷新——重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的价值和意义。
彭特兰教授《智慧社会--大数据与社会物理学》一书中的核心观点：“团队外部的面对面探索模式+团队内部的参与模式=高创意团队”，这才是解决组织创新、创造的最有效的方式。
集体刷新自我，集体共谋智慧，「创造者联盟.Black号」让组织的创新力和群体创造力有了清晰的落地方法和实现路径。
Black号第一期只开放18家公司名额，善友教授也将用1年的时间陪伴18家企业一起成长，这是混沌有史以来的第一次。
写在最后
十年前，善友教授创办混沌，恰逢移动互联网创业、创新蓬勃发展的历史时期，一路走来，混沌用“一思维”理论，影响并赋能中国百万创新、创业者。当下，迎来新的经济发展周期和人工智能时代。善友教授再次出发，用探索流陪伴企业掌握创造力的秘诀。
你不禁问，这一切是如何发生的？
善友教授说：“在以理入道这条路上孤独地前行了12年后，我发现我走到头了，不能再这样了。在此前的12年里，所有的课件都是我一个人完成的，几千页的课件，每一个字都是我敲上去的，我读书然后讲课，讲完课以后迭代，然后再讲课、再迭代。其实我的大半生我的学习模式都是一个人学习，不停地看书学习，孤独地前行。然后在人生不同阶段我总会遇到一两个同行者，我会像海绵一样地去吸收。所以，有时候我觉得自己很孤独，仿佛过不了几年，人生很多旧友就不见了。这种学习方式一直伴随着我，但在今年8月2日时，我看到此路不通了。我意识到，任何一个个体，在AI面前，认知、知识、经验甚至推理，很快就会变得毫无价值。我发现突破和创造完全不是一个人能获得的东西，而是在群体的交流当中获得的东西。而所有这一切，其实最后完全回补了我自己，我在流中得到了自己想得到的东西。”