对于这个时代和未来的企业问题，混沌可以提供什么样的解决方案？提笔写下这篇随感，心里不免忐忑，因为仅仅开始不到两年的混沌TO B交付（混沌企业创新战略课），分析这么大的问题是不是有些不自量力。但按照混沌的逻辑，面对一个时代如果不去思考大命题，不去触碰真问题，不去穷究真难题，不去为这社会中千千万万渴求改变和生存的企业探索新知，就背离了我们的使命。即使我们的付出最终证明是错的，也应该尽己所能让大家有所借鉴，不再歧路徘徊。所以才有了这篇充满可能性的分析，既是对疫情交织中混沌TO B交付现场的亲身感受稍作整理和整顿，看看我们自己究竟做对了什么，以及今后可以继续迭代的方向；另一方面，更希望以混沌为镜鉴，跳出商业交付的局限，对于今天这个高度不确定的时代中企业面临什么样的问题，到底需要什么样的服务，以及这样的服务底层逻辑又是什么，做一个抽象的分析和归纳。
时代三"变"
1、大时代的底层假设变化：从追赶到创新
混沌特别强调观察、洞察天下大势的变化，这也算是中国传统文化的核心理念之一。站在一个更长的时间维度，我们对中国过去改革开放四十余年的历程，用一个特别概括的归纳，就是不停追赶，从理论到实践，从产品到技术，从知识到系统，从组织到制度，要把从工业革命以来的数百年落后全部迎头赶上。也即是对标先进，从落后起跑。追赶初期呈现出先慢后快，越来越快的态势，因为没有历史包袱，基础设施、装备引进都可以高起点，还有未开发的市场红利和人口的劳动力供给红利。这个选择放在近现代西方主导的全球化来看，是一种历史的必然，它的挑战是起点比较低，因为基础薄弱、底子不好，但优点也很明显：目标清晰，方向明确，不需要绕弯路，按照别人走过的加速跑过去就可以了。
但追赶必有尽头，随着制造品类齐全、基础设施发达、消费者的眼光和见识也不断提升成熟，今天中国已经成为全球第二大经济体，这种模仿注定迎来了自己的完结期。换做混沌的思路，后发的红利消耗殆尽，许多头部企业不可避免走入无人区，或者现有模式增长乏力，必须要进行新商业模式的探索，拓展新业务的新战场，在虚拟世界的浪潮中寻求进入数字新经济时代的"船票"。这就意味着仅仅只靠对标，已经不能绝对正确，因为别人也在探索中，一门心思对标看齐的，很可能是一个错误的方向。就像王兴讲的"不要总盯着后视镜开车"，中国的企业到了一个自己必须不断向更广阔的世界看，向各个方向、维度自主探索的阶段。
再看深一层，为什么甚至整个世界包括发达国家都没有答案了呢？借助托马斯·库恩的概念，全球都进入了范式转换期。随着人口剧增，所有美好生活方式背后无不浮现着能源的幽灵，地球正在快速逼近自身的生态承载极限，这让从工业革命以来驱动人类成长的黑金革命正在加速退出舞台，我们所有人身在其中并无比熟悉的碳基经济已经是落日余晖，但新的接力者仍未确认，包括炒得火热的硅基经济，主体仍然活在各种传统能源之中。放眼未来，"30达峰，60中和"的中国承诺，就是要试图回答全人类的未来究竟该如何生存，这就是时代最大不确定性背后的抉择与机会。
2、企业决策的底层假设变化：从先知到无知
根据第一个假设，面对快速变化的复杂，我们所有的企业、所有人都处在不断探索、反馈迭代的状态。按照任正非老爷子的话，就是方向大致正确即可，其他都是战场上打出来的。所以整个企业的决策理念和决策行为已经发生巨大的变化。
理念上最重要的假设变化就是，不要试图寻找时代的先知，麻省理工学院媒体实验室的创立者尼葛洛庞蒂早就说过，"预测未来的最好办法，就是把它创造出来。"这才是不确定时代的确定性法则。没有先知，而是在复杂之中按照自己的理念、按照自己对世界的理解、按照自己对世界的认识、按照自己对行业变化规律的把握，来布局应对。
从"先知"到"无知"，貌似只是一字之差，但对所有企业决策者的心智挑战巨大，因为是要在所有都可能是错的情况下努力做出对的事情。所以这里的"无知"并不是全然无所知，而是努力追寻本质上的认知，不固化自己的认知。借用混沌的表达，就是不断破界，破除自己的认知边界，或者不断认识到自己的认知边界究竟在什么位置。
另一方面，这个认知还不能是正确的"孤家寡人"，否则团队无法领会。大家干得不一样，是因为脑子里想象理解的画面不一样，如何把这个看不见的东西对齐，这也是混沌使用逻辑方法论要解决的真实问题：让个体的思考可以彼此看见，看见才能对齐，看见才能迭代，看见才能纠错，看见才能转化执行。
由此可见，现有的企业需要进入的是一个认知永不停息的方法论循环，借助方法论全体成员不断审视产业、组织、利益相关方的动态关系，也就是善友教授说的关系比要素更重要。这不是说要素不再存在，而是全然动态的相关影响才是可能正确的前提。不断以方法触碰未知的边界，识别其中可能的系统与框架，从现实向更远的未来逐步扩散，根据每一个真实的反馈寻找底层的逻辑完整性，进而对前进方向产生具备操作意义的笃定性，也就是完成使命召唤最重要的体会和感悟，在无知长期存在下具备不断探索的勇气和信念。这就是混沌的美好作品创造。
3、学习范式的底层假设变化：从遵循到破界
1962年，《科学革命的结构》出版，作者托马斯·库恩在书中提出：任何科学革命的本质就是一场全社会范围范式的变革，而这场革命是"世界观的改变"。当整个人类社会都处在从后工业革命向智能社会迈进的关键范式变革期，也就意味着所有的企业必然要迎接一场"世界观改变的革命"。
如何适应这种世界观层面的认知革命，恰恰是混沌致力于要去定义和解决的真问题。我们认为不管是谁，也都应该直面这个真问题。在这个理论进化往往落后于实践演化的时代，到底逻辑方法、哲科思维还能不能胜任？我们每一个个体自身的思考能力还值不值得被依赖，还值不值得被信任，还能不能驾驭已经呼啸而来的智能时代？更进一步，我们能不能有一个系统思考的框架，快速训练身处战场的每一个人，迅速穿透战争迷雾，抓住稍纵即逝的战机？
混沌的选择是借助思维模型，在场域之内帮助整个团队实现思考的聚合与相互激发。使用模型，是因为越是不确定越需要抽象思考的广域感知能力，能不能以小见大，能不能全局思考，这个所谓战略级的能力将成为今后企业的基本思考能力。更本质讲，你能不能跳出自己原有的局限，打破下意识的遵循，或者说自己的路径依赖，这是混沌期望带给企业的第一个变化。
在这个逻辑之下，我们用12个模型的逐次推进，带领企业组织走出盲人摸象的困境，改变很多人下意识根据自己手中的若干碎片而断言大象形状的习惯。让团队的多元视角快速聚合在一起，借助逻辑框架容纳所有的碎片，剖析隐藏的结构，看见大象的完整形态。这个过程之中，每个人都有机会破除自己的边界，最后为企业建立一个共创的新边界。这就是破界的逻辑，打破局限，突破自我，彼此互助。籍由这种状态，带给企业一种活泼的思考状态，一种团队互相帮助的状态。告别超级英雄单挑模式，把不确定的责任真正分担给整个企业，让企业真正成为一个有生命力的组织。这是混沌期望带给企业的第二个变化。
更重要的是，在边界的拓展中，核心人员要一起审视自身商业模式的基石--使命支点。德鲁克早就预言了，决定商业的最核心要素并不在商业之内，更大的利他、更广阔的使命，才会自然而然带领企业穿越一个个商业的周期。这是一种全力奋斗的姿态，资本、技术、战略、组织，一切都要被真正内心的力量所吸引和驱使。开启使命燃烧、使命破界的模式，是混沌期望带给企业的第三个变化，也是最重要的变化。
轻咨询：混沌的解决之策
深入观察到前述三个本质的变化，我们已经初步认识到这个时代，不管你如何标榜自己的身份，无论是咨询、培训还是其他种种，能不能让企业自己具备分析变化、聚焦创新的能力，在过程之中直接对自身的问题明确突破的方向，并在今后还能群体不断复用方法论，让认知迭代的循环不断发生，才是时代的真问题，也是企业的真需求。
针对于这种问题，混沌的交付自然成为以逻辑方法论为基础、全员费曼学习为手段、企业真实问题为牵引、临场教练咨询为互动的融合模式。也就是我们自己所讲的以轻咨询的形态做培训。
所谓"轻"，最关键是时间的轻，绝不是一个动辄半年甚至长达一年的培训，而是结合线上，线下最多集结7天的共创过程。另一方面，线下共创事实又是极"重"的，因为信息密度极大。以每天两到三个模型的输入强度，快速学，快速练，快速输出。按照我们领教训练营营长柏翔的比喻，这是一种高频脉冲式的输入。之所以高频脉冲，恰恰是借鉴了大脑神经元细胞的传导原理，外界的刺激不断传来，累加之下终将突破每个人的认知阈值，现场最终产生认知的共振。只是这个过程并不是均衡的，认知不同的人在不同的阶段先后觉悟，这个显现的高低过程恰恰是真实的人才状态显现，真实的组织认知分布。按照我们一个合作伙伴的反馈，这甚至是干了组织发展（OD）的活。
轻的时间内极重的质量，这正是未来社会的节奏写照。我们真实以未来的状态反射现在。
更重要的是，无论是创始人还是企业各个部门的成员，大家是带着自身的问题进入到共创场景中。虽然这些问题的维度和角度不尽相同，但学习方法的同步训练，保证了大家掌握统一的思考节奏，规范的思考路径，结构的思考输出。当问题经由"由外到内、由未来到现在、由大到小、由远及近"，再经过不同商业底层角色的视角转换，从需求到供应再到连接的穷尽变化，很多企业中的人无形之中被打开了视角，甚至看到了原先问题定义的局限性。这就是我们咨询的另一个轻重结合，轻在于我们只聚焦于问题，聚焦于问题本身的本质程度，也即是混沌所讲的我们不提供答案。重在于我们从多个角度、分步解剖问题的方方面面，回归到希腊哲学最初智者的习惯：追问与反省，由此建立真正的创新价值观：好问题胜过好答案，真问题胜过真答案。
不确定的时代，追问是确定的，追问是主动的，理性的追问是人人可以掌握的，这就是能力内生的最显著标志。正是这种信念，让混沌自然而然向方法论回归，向人类最初理性探寻回归，以追问来提升，以自我的主动输出来聚合认知，以模型引导认知的反复迭代，也让混沌的轻咨询在这个后真相的时代能够成为一种企业普适性的解决方案。
在中国千万企业身上"验证-反馈-进化"
虽然说逻辑上存在的现实就必然发生，但请认清这个前提，日常并不是所有的认识都真正具有底层逻辑，而底层逻辑自身必有边界与反例的存在，这又需要有时刻预备黑天鹅出现的觉悟。怀着这种矛盾的心情，我们这群领教义无反顾地投入了验证-反馈的无止境循环。
仅仅只是不到两年，在一个个外企，一个个央企、一个个民营500强，在中国大地各行各业活跃的千千万万中小企业身上，我们不断播种，不断收获他们及时、确认的反馈。这个数量与中国极其庞大的企业基数相比，虽只能说沧海一粟，但考虑到很多头部乃至独角兽企业对于行业的影响力，我们大致可以说已经得到了初步的有效性验证。
以我自己的一个亲身经历来讲，我曾为一家行业头部企业完成了从高潜员工、中层骨干、高层管理团队、核心决策层的完整方法论导入，这个自下而上全覆盖的共创，正在整个商业组织的各个层面同时改变他们的思考习惯、他们的战略路径、他们的创新突破口。这个过程除去前期的准备工作，真正的交付大概不到5个月时间，因为我们每个学习的线上周期会持续数周乃至2个月，利用彼此重叠的学习周期，在极短时间内深入企业各个层级的轻咨询培训，利用方法论的统一迅速帮助企业建立了一个真正意义上的创新网络。在新的逻辑结构和新的话语体系支持下，企业开始能够以从上而下、从下而上、集中与分布并举的状态，自觉地开始创新问题的一致性思考。
这才是混沌强制全员费曼学习的精髓——在现场独立的第三方场域之中，大家尽可能不受干扰地自己把企业组织的真实信息注入模型之中，再经由新的框架自行输出，这个信息汇集的效率和全面性远远超过了咨询的采集过程。更重要的是，团队所有人全部归零思考的时候，隐藏在组织各个层级、各种维度的信息不对称自然而然对称了起来。老板平常都未必意识到的一线信息，在逻辑重整之下无负担地显现出来。这也是混沌讲认知对齐的本质——老板与一线对齐，所有的部门老大彼此对齐，大家在逻辑思考之中浮现出组织整体的认知，共同创造的特性显现无遗。而这个共同学习的过程充分克服了企业组织惯常的抽象性与现实的分散性。
不仅如此，借助领教、教练、同学的多元视角，随时提醒你要抽离于自己的惯性之中，所谓跳出来看全局，就有了某种禅宗顿悟的风范，共创也就是成了一种集体领悟的过程。
最关键的是，在这个争分夺秒、只争朝夕的时代，在这个表面概念迅速过时的时代，在这个学习速度得到人工智能加持的时代，快速、同时、深度的思考，企业全员思考能力的提升，才是我们真实交付的产物，这个提升是绝对有形与可视的，产出的成果质量的逐步提升又是可被衡量的。最终甚至将逻辑思考渗透入企业组织的日常决策，形成了组织黑话体系，开始浸润文化的层面。这就是为什么我会有信心，我们一定是走在一个正确的方向上。
我想借助金一南将军讲的一句话总结会更加准确，他在《心胜》中提出，"战胜对手有两次，第一次在内心里，第二次在现实中。"我们混沌则利用方法论帮助你"首先在头脑之中用逻辑战胜对手，然后在现实中验证这个战胜的逻辑。"
当每一个人都熟练于方法，使整个企业最大程度上避免肉身试错这种最低级的手段，尽可能以最小的代价获取最大的创新。在无数的艰难险阻面前，在无数的人云亦云面前，你的企业都能用方法直入本质，不被这繁杂的世界晃花了双眼，找到还没有太多人走的难而正确的道路，这就叫做内生的真能力。如果每一家企业都能如此，我想这就是混沌对这个时代的贡献所在吧。而这条路上，我们自己也必须不断反馈进化，以此共勉。