去哪儿和携程合并，互联网圈又热闹了一番。从滴滴快的，到赶集58，互联网圈竞争对手合并，已成常见现象。昔日战火硝烟，今天喜结连理，可谓圈内独有，风投女王、今日资本创始人徐新曾在颠覆式创新研习社的课堂上揭示了互联网企业的残酷：要么做大，要么做死，互联网企业没有中间。文末有彩蛋，戳视频，看徐新怎么分析去哪儿和携程的竞争。
互联网是一个残酷的行业，要么做大要么做死，没有中间型企业，不做大你就出局。
不是30%、40%的市场占有率就安全了，60%、70%的占有率才能安全。
发展节奏要踩准点
要么做大，要么做死互联网企业没有中间
在发展节奏上，有特别多关键点需要踩准。
战略选择是踩油门还是踩刹车？
比如我们投的视频网站土豆，土豆的王微是一个非常有vision的人，他几乎和youtube同时做的，并不是抄袭youtube，而且他的用户洞察也很好，但是犯了一个战略错误。
当时视频网站都在烧带宽，带宽大，用户体验就好，但是需要烧钱，这就面临一个问题：踩油门还是踩刹车？土豆说，什么都不踩。那时候融资比较困难。但是优酷一踩油门就上去了。
王微说，没关系的，不就是多花点钱，等我们融到钱，带宽一大，用户就回来了。但是其实，用户不会回来。所以获取用户要先获取他们，你去抢人家的时候，就难很多。
下三线城市，一下子去10个城市还是100个城市？
如果你是先行者，一定要快，一下子铺下去，让敌人没有反应，你已经占领了江湖。
价格战打不打？
价格战一定要打，打价格战还是硬道理。它只是加速折旧，你没有效率你就出局。
以前传统行业打价格战，10年、20年都分不出胜负，互联网2、3年就分出胜负，团购就是最好的例子，电商也是这样，O2O也将是这样。
打这个有什么好处，第一和第二打价格战的时候，第三出局了，第四第五不见了。所以，如果能和第一第二打，也不是什么坏事，会锻炼你的团队，品牌知名度也很好，经常有曝光。
地推能不能扭转乾坤？
去哪儿已经在打地推，据说最近派了8000个大学生，叫“切客”，就是用户已经通过携程和美团预定好，要check in，大学生站在用户面前，说你下载一个去哪儿的app，可以便宜50块钱，硬把客户拉过来。我不晓得这个是不是长远之计，但是现在流量已经涨的很快了。
零售的实质是产品多、便宜、体验好
我早就看到京东是千里马
扩品类和自建物流是获胜关键
亚马逊创始人贝佐斯在1997年就把零售的实质说得非常清楚：不管是线上还是线下，无外乎三件事，产品极大丰富、价格实惠、体验好。在中国，体验好就是送货快。
京东为什么能成长起来？就是品类全、价格低和送货快。
我们投资京东是在2006年10月，第一次见刘强东，就谈到凌晨两点，当时就觉得，这是一匹千里马。
京东拿到我们的钱后，做的第一件事就是扩品类。互联网什么都好，就是获取用户成本很高，而且越来越高。怎么让老用户能够经常来，不是因为你便宜，而是你这里有他想要的东西。所以，产品的极大丰富是刘强东做的最重要的一点。
后来刘强东决定买书，降低新用户第一次尝试的门槛，新人也进来了。
还有一个就是打价格战，京东一开始跑得很快，遇到了价格战，以前每年成长200%，突然一下子变70%，就是因为打价格战，他们的高管不愿意打价格战，但是后来还是坚持了下来。
另外就是自建物流，这是老刘非常重要的战略决策，我们建物流花了很多钱，一个城市还好，当你复制到三十个城市，要赔很多钱。但是当我们建好物流后，用户非常满意。
所以早期的时候创始人的眼光是非常重要的，创始人什么最重要，就是有直觉，能够看到别人看不到的东西，比如说扩品类和自建物流这就是创始人的眼光。
产品天生不一样，有的是价格敏感，有的是品质敏感。
总的来说，价格是第一要素，我们投唯品会赚了很多钱，一开始客单价200块钱，一直不温不火。后来把客单价降到100块钱，一下子就火了。因为卖尾货，一年就是两三季，供应量是有限的，所以价格很关键。
做细分市场第一，必须抢先
品类来临时要舍命狂奔迅速跑到垄断位置
怎么样做细分市场的第一品牌？第一聚焦；第二要先做，先做比什么都重要，我们研究过很多品类的第一名都是先做，开创了品类。
另外就是广告要持续投放，要把声音叫出来，企业家找到一个品牌定位，水一定要烧到一百度，八十度九十度没开，全是浪费。
打广告一定要好的媒体，要快，打造口碑，广告的价格一定是越来越高的。
总的来讲，我们觉得中国还是非常多的品类机会，品类机会来临的时候一定要舍命狂奔，市场占有率要比第二名大两倍，因为总量太小，增量很大，你一定要迅速跑到垄断的地位。
戳视频，看徐新怎么分析去哪儿和携程的竞争：
*本文根据徐新今年8月在颠覆式创新研习社的课程内容整理而成，欢迎转发朋友圈，微信公众号或网站转载请微信联系warmly11。
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