垃圾分类推行难度有多大？｜寻找核心矛盾和隐含假设

当你面临一个棘手的问题时，你需要界定清楚，这个问题是真问题吗？它的核心矛盾和隐含假设是什么呢？

在上周六（6月29日）的研习社课程中，伯藜创投孵化器CEO钱琼炜老师为我们分析了印度酒店独角兽OYO在中国的商业模式的隐含假设。（《没听说过OYO？看它怎样威胁到如家和汉庭》）

事实是，OYO一下子把E轮融资中的6亿美元All in到中国，它基于的隐含假设是——这个在印度已经验证的商业模式可以用于中国。

更深的隐含假设是中印市场是有相似性的，比如说发展阶段有相似性，用户需求有相似性，竞争环境有相似性。有了这些相似性，经验才可能迁移。

但其实，时机上的差异使得部分印度经验不适用中国。印度的国情与中国有很大的差别，因为基础设施的落后，印度小旅馆要提升用户体验很容易，在中国却不一样，中国人对住宿体验的需求远不是有热水有WIFI这么简单。

因此，OYO在印度踩坑的经验，无法复用到中国来，该踩的新坑还是要踩。

核心知识点回顾

本节课，钱老师应用了“打破隐含假设“的方法来拆解OYO案例，拆解方法：

1. 选择一个核心事实/矛盾
2. 识别导致该矛盾的隐含假设，尽可能穷尽
3. 梳理上述假设，选出最关键的1-3个隐含假设
4. 挑战隐含假设，得出解决问题的方向

挑战方法：这个假设总是成立吗？有没有例外？除非什么情况？

界定真问题：核心矛盾+隐含假设

来看看混大同学们学了这个方法论后，如何找到隐含假设和核心问题。

混大同学观点摘编

垃圾分类很美好 推行难度有多大？

@胡忠升 杭州分社

过去垃圾很少分类，除非能卖钱，否则一律混放在一起。后来渐渐，有的社区会把有毒有害的在楼道里放个专门的垃圾桶收集。到现在很多城市都在做垃圾分类的工作。

垃圾分类的矛盾，看似是居民嫌麻烦，不愿意分类。特别是上海，垃圾分类的种类非常细，都已经催生出代分垃圾这个行业了。这背后是否有隐含假设呢？我们来拆解一下：

1. 垃圾分类处理的链条：分类——运输——中转——处理；
2. 分类工作由居民自行完成（当然可以代分类），但是代分类会有很多的麻烦，比如交叉污染，效率低。其背后隐含的假设是，如果源头各种垃圾混杂在一起，分类的难度、分类的效率和回收的价值都大打折扣。所以源头分类是最优选择。
3. 既然隐含的假设是源头分类最优，那就解决源头分类的问题。源头分类困难的隐含假设是居民对垃圾分类的普及教育程度不够吗？还是分类规则太复杂？还是奖罚机制不健全？
4. 如果普及教育到位，是不是就可行？还是居民只需要将大类别分开，剩下细分有分拣中心负责？还是组织人力在垃圾接收环节加强管控，严厉处罚？似乎都有问题。
5. 那么这个矛盾的真问题是什么呢？似乎是“分类的便利性和有效的、低成本的社区监管。”其核心是养成正确的习惯。

怎么养成？我有一点建议：

1. 所有的产品或其外包装都有明显的分类符号，为的是增加识别的便利性；
2. 有了识别还不是最终解决途径，必须养成习惯。如何养成，就必须有一个有效的、低成本的教育过程。比如，针对儿童的普及教育，并要求儿童们回去把垃圾分类知识教给家长；针对接触或产生垃圾最普遍的群体，如家里老人，全职妈妈或爸爸，由社区组织学习，并形成自查的运动。
3. 环卫部门定期反馈每个社区的垃圾分类正确情况，建立社区的红榜和黑榜，形成正反馈。

是什么限制了外卖平台的发展？

@潘鹏飞 北京分社

经常吃外卖的同学应该有这么一个体验，由于不同的满减或者无门槛红包等形式，使得最后到手的外卖，会比去店里吃还会便宜。从常理来看，外卖需要包装、人力配送等额外成本。

问题拆解：在外卖这种商业逻辑当中，存在着高额补贴与用户增长之间的矛盾，这可以用“打破隐含假设”的方法来分析：

1. 大量的红包补贴能带来用户的高频使用；
2. 用户高频使用之后就能形成用户的使用习惯；
3. 随着使用习惯的养成，就能积累更多的用户量；
4. 一旦用户量增多了之后，也会吸引更多的商家提供外卖业务；
5. 当用户量与商家数量都足够多的时候，就可以开始收取提成，或者用户的会员费等。

其中无论是美团还是饿了么，大概都是这样的基本逻辑，唯一不同的是，现在的外卖平台，还运用了大数据的方式，不断提供更优的配送方案，压缩中间的配送成本。

模型局限：尽管当前的外卖形式，获得了一定的商业成功，尤其是在中心城市的商务圈，已经能获得盈利。除此之外，外卖平台也在横向地进行业务多元化拓展，不断提升平台的使用频次，从而丰富平台的收益模式。但是有几个问题，却也限制了外卖平台的发展：

1. 任何一个城市或者商务圈，都有一定的人口峰值，平台的增长会有一个极限点，如何在极限点之前实现商业的盈利，是决定这个平台能否长期生存的前提；
2. 外卖平台虽然是一个高频的应用，但是对于用户的粘性比较差，尤其是中国目前的双强竞争格局，使得外卖平台的利润被彼此压缩到极低，甚至出现长期亏损；
3. 外卖平台的业务形态，就是一种线下电商模式，需要持续性的，线上与线下的资源整合，并且这里面标准化并不突出。虽然高效的互联网系统能节省人力，但是外卖业务仍然是一个人力需求极大的商业模式，尤其是几十万骑手每天穿行；
4. 外卖服务具有5公里范围的属性，对于外卖平台上的每一个商家，其服务的范围是有限的，因此外卖平台的单个商家很难形成网络效应，这也限制了规模经济。

据此来看，外卖平台的商业模式虽然短期能形成一定的增长飞轮，但是它的增长受限于区域的体量，这也使得“隐含假设”有一定的局限，尤其是中小城市及商务圈，由于规模的极大不确定性，也会造成当地外卖生态的极不稳定。

儿童绘本行业破局点：从产品思维转化为用户思维

@田大治 太原分社

朋友的绘本馆面临一个矛盾：最大的绘本人群在幼儿园，所以幼儿园应该是绘本馆的首选合作者。但很多的绘本提供给幼儿园，却迟迟不能带来绘本馆会员的规模转化。

行动一：绘本馆放书到幼儿园

隐含假设是，希望吸引有兴趣的孩子最终到绘本馆来借阅，形成会员的转化。

而事实上，当家长发现不办会员的孩子都可以在幼儿园看书，就感到会员的价值缩水，办理意愿不足。

行动二：给推荐办理会员的幼儿园老师激励

隐含假设是，通过给关键人员的物质刺激，就可以有效提升会员转化率。

而事实上，当物质激励在局部对绘本业务有所推动的情况下，却降低了家长对幼儿园的整体评价，出现了不办卡不能看书，不办卡没有好脸色等变形动作，最后以损害幼儿园声誉为代价，换取绘本业务提升的亏本模式迅速被园方叫停。

最后我们看绘本馆找幼儿园合作是否成立？

隐含假设：绘本主要人群是2-6岁的孩子，这些孩子主要在幼儿园，所以应该和幼儿园合作。

这里绘本馆的在界定真问题上出了偏差，以为孩子喜欢绘本是达成会员办理的第一因。

BUT,2-6岁的孩子不能独立阅读，全要家长陪伴。借的越多家长时间被占用越多。不能有效的解放家长时间，就造成了这个产品的一个硬伤。

所以绘本馆的核心矛盾是：解放家长的同时还能保障孩子有足够的阅读量。

第一层隐含假设：解放家长的时间

第二层隐含假设：本质上家长是不愿浪费看似无效的时间，如果能提升孩子的阅读体验，家长愿意拿出时间陪伴。

解决方案：

1. 周一至五开设绘本课在幼儿园内，周六日可以在社区提供空间带孩子读绘本，也教家长怎么带孩子读绘本。家长是否愿意听自由决定，把裁决权交给家长。
2. 以人带书，专业的绘本老师根据孩子的具体情况，给予绘本推荐和阅读指导，这样会员的办理本质是购买老师专业的服务，而不是自己毫无头绪的随意借阅，有了老师的指导和推荐，会大大提升家长的信任度和粘性，会愿意拿出更多的时间陪伴孩子读绘本。

方案的核心是把租书变提供阅读服务，从产品思维转化为用户思维，围绕用户的使用场景提供定制的解决方案。