很高兴能够来到混沌大学，跟大家做这次分享。我是来自中通快递的朱晶熙，然后我今天跟大家分享的主题是“快递江湖的科技之路”。
首先为什么叫快递江湖？我这里指的快递，其实不是传统的直营性的快递，而是以中通为首的通达系快递。
通达系快递有着相同的根源，系出同门，都源于浙江，基于信任共同打造了一个类似于实体区块链性质的加盟制的快递网络，而它跟传统的直营性快递之间的区别，主要就在这个黄框中。
加盟制的快递公司主要把握着干线运输跟分拣中心，就是核心干线网络，跟用户发生业务关系的，其实都是我们的加盟商。也就是说，我们与大家生活中接触到的快递员之间，不是直接的雇佣关系，而是合作伙伴的关系。
在快递加盟制的网络里从事科技方面的工作，确实也有一些独特的地方。比如，我们一方面要把握前沿的科技，一方面也要专注于技术的落地。我今天的主题就由此而来。
1、生存期：用最小的成本满足业务的发展
我们的快递业务发展比较晚，在整个生存期，最核心的目的就是能够生存下来，当时业务方面是跟随或者追赶的策略，跟着兄弟公司学习。公司在2002年成立，2003年就成立了信息技术部门，当时人员少，我们技术想做的东西相对比较简单，以最小的代价支撑业务的发展。当时，如果我们的业务系统很难自己搞，能力、投入都是问题，所以从2003年到2006年，我们采用一家市面上主流软件公司的产品，来给我们提供相关的服务。
后来公司相关人员基本把业务流程摸熟了，自己也有一些创新想法，而以前使用的业务系统实际上是一个成熟的产品，所有跟业务之间的衔接就会出现一些问题。我们后来就开启了由外采到外包，找了市场上较小的一家创业型公司，来对我们整个业务系统进行开发。外包跟外采有很大差异，因为外包能围绕我们的需求量身定制。
2、发展期：稳中求进，抓住机遇，寻求技术突破
邮政法出台后，公司产生了很好的经济效益，有不少风险投资人开始跟中通接触，更加坚定了我们对这个行业的信心。在这时候，我们大胆做了些尝试，譬如开始组建自己的研发队伍。
因为我们的业务发展快，需求比较多，一直使用外包在成本方面，或者产品个性化定制方面，都会面临一些问题。所以我们从2012年开始招兵买马，组建自己的研发队伍。这个时候恰巧出现了快递技术史上一个颠覆性事件——2013年，电子面单出现了。
为什么说这是快递行业的颠覆性事件呢？2008年，我们去中国邮政的分拣中心参观，当时里面的设备已经能做到自动化分拣，而通达系快递公司分拣都是靠人，肉眼去看快递单上写下的数字，上面的数据信息没办法进入计算机和系统，导致我们根本不知道这个包裹是往南京还是往北京，所以实现自动预测、自动分拣这些基本是一个不可能完成的任务。
同行里其实有些公司做过一些尝试，比如通过高速扫描仪把底单扫描成电子影像，然后安排大量的人看着图片把收件人、发件人的信息录入到系统里。这会有一些帮助，但它的时间成本、准确性、及时性都有问题。
电子面单的出现一下子就解决了这样的问题。它通过跟上下游的衔接，能把收件人的信息录入到系统里，实现商家跟消费者之间的连接、把以前的线下交易搬到线上来。
我们觉得电子面单一定是个趋势，而行业里对这个持怀疑或观望态度的企业有不少。但我们坚持率先推行电子名单，不仅仅推行，还大力推行。
现在，电子面单由以前的三联到两联再到一联，看上去都比较简单，其实带来的成本变化很大。三联单大概11公分，到一联单可能只有5、6公分，看上去小了一半，每张单子上省下来的成本差不多在2到3分钱左右。这是什么概念？中通去年业务量121亿件，2分钱就将近2.5个亿。业务量达到一定规模，任何细小的优化都会带来巨大价值。
我们在2015年的时候，率先把电子面单普及度做到了95%以上。正是有了这些，才有了第一手原材料，才真正走上了技术的道路。因为系统能告诉我，这个快递单往哪里去，我们再基于一些地址、语义的识别，组成分单机制，基于三段码这种逻辑，省市区县及末端的网点能知道包裹流向，才有了我们现在的自动分拣。
而自动分拣带来的价值，是效率的提升，还有场地的节约、人员成本的降低。前段时间刚过去的618，我们广州的中心每天分拣量超过了1100万个包裹。
而它引申出来的价值，更多的是把我们的业务搬到线上，打通上下游，提供了数字化的供应链。
2014—2015年，基于移动互联的高速发展，我们又率先推行了我们内部的第一款快递员专用APP，我们内部叫"掌中通"。通过掌中通，快递员能实时准确地把他的收派工作信息搬到线上，大大缩短了问题处理时间，提高了跟用户沟通的效率。2015年上线时，大家还不愿意接受，但现在基本成了快递员每天工作离不开的工具。
这里还要讲一个小故事。当时我们做掌中通的时候，其实行业里已经有一些统一的解决方案，但不是为中通量身定制的，而中通业务方对这方面也不是太有感觉，觉得这东西用外面的平台也一样。但是站在技术方，我们认为不是这样的，这样核心的工具，必须掌握在自己手上。于是我们跟业务方进行了一些沟通，其实也是一个博弈的过程，但没有达成统一的共识。后来用什么办法呢？我们跟业务方说，我们两个方案一起跑行不行？就以这种相对来说比较模糊的结论，让我们的这个产品生存了下来。
掌中通更大的作用是在线化连接，通过总公司平台方跟快递员端间的有效连接，能够实现我们以前没办法管理到的快递员端。因为我们跟快递员端隔着加盟商，通过这样的工具能很好地把他连接起来。
我们的掌中通基本能够实现加盟制的网络、直营化的管理，对现在中通的稳健发展，对用户提供个性化增值服务，还有提高快递员的效率，降低其劳动量，都有很大的作用。
所以说通过这两个产品，电子面单加掌中通，实际上实现了大家常说的四个在线化。就是我们的业务能够在线，管理能够在线，员工、快递员能够在线，更重要的是消费者、客户也能够在线，为用户创造价值。在整个发展中期，我觉得有这么几点思考，第一，业务流程中关键节点的核心技术，一定要掌握在自己手上；第二，技术有时候真的不一定要最新的，跟业务之间的匹配、契合才是最重要的；第三，再大的优势也抵不过趋势的发展，特别是像移动互联网、电子面单的问世。正因为我们在2014年大力推行了电子面单，才实现了后来的逆袭。
3、壮大期：舍我其谁， 主动探索，赋能行业
到了第三阶段，通过这几年的发展，业务方老板尝到技术优化的甜头，对技术提出了更高的期望，我们中心也由以前的几十人，发展到现在差不多一千三四百人的规模，整个部门也由以前的IT部升级为科技信息中心。
这时候我们要做什么呢？既然已经跑到前面去了，我们要做领头羊，就要有舍我其谁的态度，要主动探索，加大这个行业的赋能，要强调创新。
所以我们的技术手段也由以前的"外包+自研"变成了完全的自研，整个技术定位也由以前的提供技术解决方案，变成了业务驱动，小步快跑，快速迭代。而通过这几年的发展，其实我们的产品也陆陆续续覆盖了整个业务的边边角角，能做到全链路覆盖。
2015年5月，我们实现了核心业务系统的自主化，但是2016年我们又发现以前传统的架构其实跟不上业务的发展步伐，所以2016年我们又痛定思痛，把以前传统的、基于Oracle的解决方案推翻，完全拥抱主流的互联网架构思路。
互联网架构思路的主要特性就是高并发、分布式等，能够很好地支撑业务的高速发展，因为发展速度确实太快，每年基本翻一倍，现在采用这样的方案我们能够支撑每天差不多6000万的包裹，将来支撑两个亿、三个亿包裹都不是问题。
这个时候，我们的产品实际上已经涵盖收、转、运、派，把用户、快递员端等全都覆盖了，支撑了中通三、四十万快递员，三万多个网点。在这个中间也有好几个故事，可以跟大家做一下分享。第一个是我们的快递超市。快递超市看上去是一个不大的项目，我们内部可能也就投入了几十个人的规模，利用社会上闲置的收发点，可能是门卫，可能是小卖部，来帮助我们快递员，减轻他的工作压力。有人觉得这可能消耗了一些消费者的体验，但我们可以通过数据应用来补齐，比如你有需要送货上门的，快递员的掌中通上就可以直接提示，而有百分之三四十的用户其实希望放到指定位置，通知我就可以了。所以从这方面的需求出发，我们做了快递超市APP，成了行业里仅次于阿里巴巴菜鸟驿站的第三方代收点应用。它关键的特性是能降低成本，提高效率，降低投诉，特别是在双11、618等高峰期，能大大缓解我们的派送压力，也能保障派送的稳定性。第二个是智能客服。发过快递的人或多或少可能都会跟客服产生一些接触。我们的在线客服80%以上都是人工智能机器人，它的满意度比人工接入还要高，因为大部分客户问到的问题都是标准的，后台可以做一些分析然后提高服务效率。
这方面的一个关键点是什么？我觉得这种技术一定是要跟市面上主流的头部企业达成合作，站在他们的肩膀上，把他们的技术应用到我们实际的场景中来，才能产生更好的价值。
第三个是我们的信息安全。刚才提到我们有数亿用户的隐私信息，这些信息用得不好就是个炸弹。我们内部的数据存在数据库里，都是加密，哪怕真有一天我们信息系统出问题了，也不会泄露这方面的数据。我们内部的所有产品，业务产品也好，技术产品也好，在发布前，安全部门有一票否决权，要进行严格的安全测试。
这个阶段我们思考的是什么？我觉得技术本身其实未必是核心竞争力，但是技术跟业务的融合、技术的应用才能成为企业的核心竞争力。
4、从技术的角度看未来
对这些产品的发展，我们觉得要从技术的角度看未来，首先是技术一定会持续赋能业务，快递行业的技术给业务带来的价值才刚刚开始，而中通也开始由量变转到质变，我们的市场份额达到了20%左右，这样带来的好处就是我们天然具有成本优势。
以前我们服务很多电商，主打的是性价比，但未来我们一定看到的是高端用户的需求。由以前的送到，变成送得好、送得快，送得准确，还有定时服务、门到门服务、代收货款、夜间配送等个性化定制服务。
在不久的将来，通过技术手段加上运营能力，我们一定会实现从量变到质变的过程。不但有高品质，还能做到比其他公司更低的成本，因为我们量大，快递行业有个非常直接的特性，跟互联网比较类似，就是长尾效应，一个人送一栋楼内的100票快递，跟一个人送一栋楼的两三票快递，成本是一样的；一台车装500票，跟装3000票快递，成本也是相当的。
其次，一定要打造一个协同的生态。中通发展到今天，特别是经过2016年后的高速发展，已经由以前单纯做快递发展到快运、云仓、商业、航空、国际等"一体八翼"的综合物流服务商。这些产品或服务，在消费者看来可能是一家家公司、一个个服务，但我们内部其实可以通过数据的力量，或者技术的力量很好地整合在一起，助力生态圈的发展。
现在的用户需求发生了变化，发快递的用户可能有发快运、B2B、B2C等方面的需要，我们上下游的产品也不是拍脑袋想出来的，也是围绕用户的需求打磨出来的。
我们的快运发展得也不错，还有云仓。要成为一体化综合物流服务商，云仓非常关键。通过这几年的发展，我们在全国40多个核心城市有80多个仓，仓内面积达到了160万平以上。而通过跟商家在"仓干配"方面的合作，能够很好地为用户打造一体化综合物流服务，综合物流服务又可以通过我们的开放平台，把我们的数据跟用户之间做一些很好的交互。
再者，将来的快递一定越来越智慧。作为整个公司的科技大脑，我们也一直在思考，快递科技的未来在哪里？我们认为主要分以下几个方面。
- 第一个是智能路由。刚才讲到，我们全国有那么多中心，那么多车，中间一点优化带来的价值都很大，我们正在研发的智能路由系统，能尽可能地通过我们件量的预测做到时效确定，路由之间的这种调配，能够做到很好的衔接，持续为业务降本增效。
- 第二个是车辆的装载率，可以通过视觉识别系统把它记录下来。快递员现在每天差不多要行驶25公里，全网差不多有40万快递员，如果能优化一点点，优化10%，一个快递员一天优化2公里，一天省下来的就是80万公里的行驶，差不多绕地球20圈了。
所以说在这样一个庞大的体系里，很多微创新带来的价值都很大，我觉得将来一定要持续关注创新，很多事情不一定是自己干，而是与行业里跑在前面的上下游公司合作开发，实现共赢。比方说我们的无人机、无人车，在行业里都有一些应用，虽然这些离商用可能还有一些距离，但是这些技术一旦实施，可能就会对传统快递行业产生颠覆性改变，我们要提早做一些布局。在这里我的思考是什么？首先要脚踏实地，才能更好地放眼未来。第二，快递行业的科技化应用，特别是机械化、自动化、智能化乃至无人化的趋势势不可挡。再者，合作、开放、共赢是大部分企业应该去思考的方向。
1、生存期：原始资本积累
中通的发展是中国快递业发展的一个缩影，民营快递的元年是在1993年，因为1993年北京的宅急送，华东的申通和广东的顺丰同时起来了。
那么今天宅急送几乎已经销声匿迹，而在广东，顺丰一枝独秀，但是在华东，除了申通以外，出现"三通一达"，一群人一起成就了今天的快递事业，占据了整个市场份额的70%。
华东为什么能形成一个全国性的网络呢？是中国电子商务特色化的模式促成了中国快递的高速成长。
那为什么会形成这种结构？这跟中国的产业结构有关，中国的产业结构跟美国不同，美国是输入型的，所以集装箱运到美国以后，建了很大的仓储。而中国是世界工厂，淘宝诞生那一天，在线上卖货的不是一般个人卖家，而是那些做外贸订单的小作坊，他们订单不足，产能过剩，于是有淘宝后迅速去淘宝。所以，中国的淘宝实现了在供应链上的最优化，从工厂直接到用户。
马云先生当时说"让天下没有难做的生意"，其实是因为那些外贸商家很困难，又没有传统的销售渠道，所以突然有了线上，他们一下子就爆发了。其实对传统制造商和零售商打击非常大，因为结构改变了，模式改变了，这种高效率是任意地点有发件需求，任意地点有收件需求，它高度匹配的是网络性的公司，而在2005年，顺丰还刚进入华东、华北市场，还没有真正形成网络。此时此刻包括中通在内的"三通一达"已经形成了全国性的网络，基本把县级城市都覆盖了，于是淘宝的成长和通达系的合作一拍即合，互为风口，迅速成长，我们共同完成了这样一个史诗级的发展。
那回过头来说，我们是如何做出今天的成绩来的？我们第一个众创1.0版本叫"众筹众包"，"众筹众包"是连在一起的，我们共同投资，共同去运营，共同去奋斗，既解决了资本问题，同时又解决了人力资源匮乏的问题。通过这种方式，我们完成了一个初始布局，但这远远不够，因为加盟商都很穷，他们可能把家里所有资产都拿出去了，但也非常有限。但是马上有一个新的模式产生了，这在金融学上叫"虚拟资产证券化"，他们把所有的经营权证券化了，使得这个经营权变得可交易了，会吸纳更多的现金流进来，去转换交易。并且在这个过程中，随着业务不断地迅速发展，填平了原来的溢价部分时，又产生了新的溢价，我们叫做"泡沫化"，当泡沫化产生以后，就有点类似于房产，我们会看到大量的社会资本就真正进入了我们今天这个快递网络领域。所以大家看到的300亿美元市值的中通快递，其实只是中通整个网络体系海面上那块冰山的一小块，而中通快递真正的价值在于水面下更庞大的网点，通过众筹众包，共同投资、共同奋斗的方式解决了第一步的资本积累。
2、发展期：股份制改革，构建利益共同体
我们开始茁壮成长，尤其有了阿里，有了电子商务平台的互相支撑，我们迅速做大做强。尤其是去华南、广东地区做快递的通达系的老板们非常赚钱，因为那里利润非常好。但我们会面临一个问题，就是经济的不平衡，为什么宅急送在北方不行，是因为整个环渤海经济圈的经济能力有限，支撑不起一个全国性的网络总部。广东虽然很强，但也只能支撑顺丰一家，但是华东地区有江、浙、皖、沪，这么多快递企业总部都在这。于是我们会看到说，出现了市场不平衡的情况下，就会有朝野之争。
如何去解决这个问题？回到前面讲的，当初众筹众包时跟你出来的那些人是你的投资人，如果你剥夺了他们的投资权益，会造成两个后果，你体系内原来那些投资人不愿意再去追加投资了，而体系外的人也望而却步了，也不愿意再参与你的游戏了。中通不是这么做的，中通采用了"同建共享"的方法。
同建就我们可以比喻为联邦制，我们有共同的目标、使命、品牌、规则、制度和标准。整个中通体系里最大的是法，而不是个人或者老板，在规则体系下人人平等，不论你是大网点还是小网点，是总部的经营机构还是加盟商的经营主体，大家都执行同一个标准，谁也不能去挑战。在这个共同的认知下，我们形成了非常强的战斗力。
完成同建后我们迅速形成了一个体系，但是这个市场不平衡依然存在，于是我们采用的什么方法呢？叫"股份制改革"。就是我承认你们所有的加盟商都是当年的投资人，所有投资的基本逻辑是能退出，所以今天我们要来谈一个交易模式，不是用行政暴力的方式去解决这个问题，而是就建立了一套计算标准，将进出件比例、当地GDP、利润情况、网点人员等多维度、多参数进行测算后，放到集团总部的利益池里，放到这个股份群体，然后一块高高兴兴地就去美国纽交所上市，然后获得了今天大家的资本回报。所以基于这个模式，所有投资人都认为他的投资是可靠的，是有保障的，是可以退出的，而且可以得到溢价。中通快递通过同建共享的模式，完成了从多个利益主体变成一个利益主体的进化过程。
3、发展期：福利制度创新，打造命运共同体
我们解决了这些老板的问题，那么活是谁干的？还是员工干的。如何让员工真正跟公司一条心，成为一个真正的利益主体？这也是中通快递当时需要认真考虑的，并且用了非常好的一些解决方案。据不完全统计，截止到2019年年底，我们直接发薪水的员工可能有6万人，但是我们为社会服务的整个群体可能是40万。如何去保障他们的利益？我们今天从每一票快递里都会抽出一分钱来，形成一个基金，这个基金是用大家的力量帮助个体。
但是更重要的是什么呢？我们用了一个非常好的方式，把员工的利益也捆绑进来了，我们叫做"股份制车队"，这个概念我需要解释一下。
为什么叫股份制车队呢？因为快递企业最初就坚持一个原则，我们一定用厢式货车来运输快递。厢式货车的装载量其实很小，不像那种高栏车、篷车可以装很多货，价格也会比较高。快递企业当时很穷，没钱怎么办？我们就通过另外一种众筹方式，有钱的人可以买车，过来帮我跑班车，解决我的运输问题，大家觉得有些担心，所以我们就给那些承包商一个很高的利润，一辆车一年半就可以回本。
随着我们发展到一定规模，我们的管理能力、技术能力就提升了，几乎接近100%数字化，我们就有能力管理所有的硬件，比如轮胎，我们有1万多辆车，那有十几万个轮胎，每个轮胎的运行情况怎么样？我们就把轮胎数字化，让它有个独立的编码。今天我们也有钱，可以自己去建车队，一部分由公司出资，一部分让员工来出资。我们把它变成一个池子，拿着这些钱去买运输车辆。同时，集团公司还用跟那些代理商的结算价格去跟我们的自建公司交易，所以自建公司利润很高，这些利润又重新分配给我们的员工，不断增加他们的股份份额，让他们获得资本性收益。我们的目的是要把员工和整个公司的利益视为一个整体，他们的工作效率就能得到充分发挥。
4、壮大期：全方位反哺网络，全网数字协同
近年来，我们一直处于一个高速发展期，目前的业务量规模已经是全球第一，这也意味着需要不断地扩大再生产，但问题是我们加盟商的资金能力是不是会有限？他们扩大再生产的能力是不是有限？所以我们要开始反哺了，当时靠大家的努力把中通，把整个体系建到今天这个规模，那我们今天要去反哺网点。
所以我们用最低的资金成本贷款给网点，用一些技术手段来解决过程中的资金损耗，用贷款的方式，用融资租赁的方式，用直接支付的方式，还有人才培训的方式帮助他们提升效率和管理能力。
我们在管理上也实现了对整个体系的全程透视，可以帮助他们了解哪里做得不好，哪里有提升空间，哪里必须做些改变。通过这种赋能的方式帮助所有经营网点实现提升。我们今天一直说要比同行做得更好，不是总部，而是在全中国的每一个角落，每一个县，每一个镇，帮助他们跟总部一起成长。
我们不同于一般的加盟模式、连锁店，他们都是单独生存的，这个店做得不好，大不了关掉，没问题，但我们连在一起，如果一个标准动作大家不能去统一执行，就会影响效率，甚至于起到一些反面的效应，一个城市做得不好，会把周边的所有城市全部拉下来，影响他们所有的销售。
5、制度设计起到了最关键的作用
刚刚简单从商业、资本的角度解释了中通是如何白手起家，从0到1，然后从1到100、到1万成长发展的，在这之中，我认为制度设计起到了最关键的作用。
有人会问为什么中通做得好，别人做得不好？答案不在我这里，在经济学家这里。有个经济学理论叫"激励相容"，它的前提是非道德的，我们今天看到太多成功者讲的故事都是道德的故事，事实上道德在这里的影响不大，有时候更多的是负能量，真正起到核心价值作用的其实还是经济关系。什么经济关系？每个人做一件事是为了自己的利益。那如何不会成为博弈关系，甚至成为一种冲突关系？制度设计就变得非常重要。
我们通过制度设计让每个人在为自己私利干活时，实际在为整体做贡献。每个加盟网点的老板把家里的地、田、牛卖掉后，去投资一个网点经营的时候，看上去是在为自己的生存奋斗，其实也是为中通在做的，因为他是中通的一份子。
但是反过来说，一个农民跑到某个陌生的城市说你把快件交给我，用户如何信任你呢？其实很简单，因为你背后有一个中通的logo，有中通的号码。
道德这个概念只能偶尔用一下，不能用得太多。经常会有一些企业在初期把自己做一个很高的道德标榜，这会降低进入门槛，但这种方式的后果是之后的维护成本很高，因为实际上你达不到，稍微出一些事情，就会变成众矢之的，后面的后期成本很高。
今天也许有人说，你们的发展是不是高瞻远瞩？是不是有一些高屋建瓴的顶层设计？实际上不是这样，我们其实是在过程中不断地优化、调整。
有个案例我觉得挺好，两个橘子我们俩去分，怎么分呢？你一个我一个，也许不是最好的，因为你可能喜欢橘子皮泡水、泡茶，我可能更喜欢吃橘子肉，所以皮给你、肉给我是最好的。但这个从一般意义上很难去判断，在过程中才能体会出来，所以我们不断在过程中优化，前提是你要容忍混乱。
有一本书我一直在推荐，就是《失控》，其中讲到一群蚂蚁在行进中，永远方向正确，目的地清晰。但是如果你仔细去看，每只蚂蚁在过程中都会产生一定的混乱，比如突然掉头跑了，跑到马路外面去了。实际上热力学里的布朗运动也是这样，分子的扩散不是有秩序的过去，是在一个莫名其妙的混乱中慢慢寻求平衡的。
所以我们今天要容忍一定程度的混乱，然后能让整个体系有秩序。而不是说拒绝混乱，只按照一些刚性的标准去走，这种刚性标准的后果是有一天可能会折断，风险其实更高。我们是在市场环境中不断接受洗礼，然后慢慢达到了今天的规模。
归根到底，最后我们相信一切都是交易，企业跟员工的关系是雇佣关系，本质上还是交易关系。这个交易其实很麻烦，是个信息不对称、不充分的交易模式，你给他的钱是他预期的50%，那他肯定磨洋工；如果达到80%，他就很努力；如果超预期，他更努力。中通能够走到今天，中国快递能够走到今天，采用的最好方式其实是交易方式。一切都是交易。