面对这场“黑天鹅”，中小企业该如何应对？

首先我们第一步，先找到真北指标：裁员还是不裁员？只是一种手段。我们先来看一下，他背后真正是要解决什么问题？不难看出疫情之下生存是唯一的真理。所以裁员还是不裁员，主要看是否影响到企业生存。覆巢之下，安有完卵？毕竟员工也不是你想开就能开的。

根据实际情况展开分析：

1. 分析我们所在的行业类型：A：劳动密集型企业，为了保证企业存活在符合政策的前提下，必须要精简团队。例如：制造业、餐饮业。B：技术密集型企业，培养一个人才需要大量时间成本和经济成本，尽量保留。例如：IT行业、AI智能行业。
2. 资金解决方案：申请补贴、抵押贷款、融资等。
3. 避免道德绑架有很多创始人在乎自己的面子和名声，非要把自己熬到山穷水尽。感觉在疫情当中大家都不容易，所以尽量保持团队不开一人，最后导致资金链断裂，整个公司都不存在，结果会让更多的人失业。不要太在乎外界的舆论，鞋舒不舒服，脚知道。自己的企业，遇见了什么样的困难，是不是能够度过难关，创业者自己心中应该明确计划。同时和员工协商当前减半或后期补发，也可转成股份。去留由员工自己决定。
4. 疫情的两面性A：全国封城，数月闭关，对于线下企业损失惨重。B：把我们平时看不见的风险10倍的放大，让一些发展不良的企业淘汰出局是大自然优胜劣汰法则。
5. 用初心战胜焦虑疫情不是常态，总会过去。人之所以焦虑是对未来的不确定性，我们不知道疫情什么时候结束，疫情结束后需要多久的修复期，所以我们才会产生焦虑，不安全感。在这种状态下，建议不要做决定性的决策，因为你不能静下心来理性地分析问题。很容易万劫不复。想想我们的初心，我们的梦想，我们的使命！西贝餐饮连锁的董事长曾经说："我们辛苦赚来的钱分给我们的员工多好，我为什么要上市？西贝永远不上市"。通过这次疫情，他最大的收获就是，提高抗风险的能力必须要依靠金融工具。疫情结束后，它会考虑上市。在疫情当中，每个月都要一亿的工资支出。连续三个月不能开工，三个亿就要发出去，对于这种大型的连锁餐饮机构，可以说是灭顶之灾。但西贝同时在疫情期间也练好了内功，重资研发中餐烹饪自动化设备，第二曲线-西贝外卖独立面世。

总结：我经常说"当我们笼罩在阴影中，但是回头一定有光。疫情对很多产业带来了损失，我们沉淀下来反省一下，办法总比问题多，学习就是为了让我们遇见问题多一些解决的办法，中国经济红利已过，唯有创新才有出路。

面对突发事件的创业者，如何提高决策正确率？

彼得·德鲁克曾说，要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。但压力与决策水平之间的关系是个曲线，没有压力时往往不思而应随意决策，有压力时注意力会更集中，但压力大到临界点，决策水平就又下来了。越是火烧眉毛，越是重大决策，往往水平反而越低。

在决策面前，有的时候创业者不得不面对两种困境：第一种是我非常清楚地知道自己想要什么，我做出各种重要决策的目的，就是希望去实现自己那个确定性的目标，但是万一目标错了，代价就是巨大甚至是颠覆性的，所以需要格外谨慎。第二种是我的大方向是明确的，但具体能够实现到什么阶段，并无把握，特别是身处充满不确定性的市场环境时，更不好精准判断，难免会患得患失。

这让我想起，一个芯片行业著名企业家讲过的一段故事。他说如果把企业家比喻成猎人，与其你死死盯着那片荒凉的沙漠，绞尽脑汁去思考如何能够在沙漠中去打到那只狡猾的兔子。莫不如放宽尺度，努力去寻找一片森林，之后带好干粮和水，准备好充足的子弹，以及防雨的帐篷，然后从容走进森林，至于打的是黄羊还是一只鹿甚至一头熊，那就是看机遇了。

预先考虑和准备，先确保不败再去求胜，实际上强调的不是我们对于风险有完美判断，也不一定要追求一个完美解，而是要去先从大尺度思考，判断大方向上的确定性在哪里？风险相对较低的领域在哪里(森林)。然后再从小尺度进去，思考具体的战术细节，做好战斗准备，至于最终战果如何，真的只能靠决策后的动态应对了。这个思路，显然要好过在风沙肆虐的沙漠中去苦心寻找那只兔子。

特殊时期，品牌如何加强与用户的情感链接？

受疫情影响，消费者关注点长时间都会停留在疫情和周边事件上，想要真正营销出圈，需要正能量、真正有价值的输出内容加持。那么，身处特殊事件之中，品牌、营销到底该怎么做？在这里，我总结以下几点：

1. 做品牌要从商业本质出发，商业的本质是持续提供用户想要的东西，为用户创造价值；
2. 品牌管理的本质用最低的成本和目标用户沟通；
3. 产品和品牌定位的起点（第一性原理）：消费者要完成什么样的任务（Jobs to Be Done）；
4. 做品牌是建立营销活动和商业结果的直接通路；
5. 产品提供功能性价值，品牌创造情感价值；
6. 黄金圈法则：伟大的品牌都是从Why开始的；
7. 品牌价值观的表达：不只看到产品，让用户看到更好的自己；
8. 品牌从0到1的3种新模式：营销活动内容化爆款产品带动品牌认知社群或种子用户+口碑传播
9. 品牌从1到N：营销活动产品化，找到品牌和消费者核心生活轨迹、社会任店话题和重大娱乐的契合点，和用户真正关注的东西长期站在一起；
10. 未来品牌管理的核心：数据和内容用精益的思维做营销，最小资源测试，从反馈中迭代，找到最佳品牌定位和最高效传播渠道。

春招大幅缩减，企业招聘如何错位竞争，逆势捞人？

因为疫情黑天鹅的原因，最近时期出现招聘额度下降，线上人才持续走强的原因。背后分析为企业对于人才的四层需求：能用、储备培养、业务扩大、高端人才的未知探索。

1. 初创企业需要软件开发人才，能独当一面，有责任心，不能提供好待遇的现状。对标大企业要求高学历高待遇一线城市的条件，应给出错位优势：工作全面、更人性化关怀、股权激励、共同成长等条件。
2. 对员工进行分层激励：基础员工需要短期待遇，关注工资。骨干人员需要短期待遇+中长期激励。高端专家型人才关注工资+长期股权激励+个性化需求，如独立研究室，独当一面的工作条件等。
3. 招聘骨干型人才的问思模式，更精准地筛选合适的人才。而对基层员工用时薪、企业氛围等激励。
4. 不单从企业需求角度，也要关注员工个性化需求。流程：从企业对人才的需求，人才的诉求条件，竞争对手的条件，招聘目标人才的渠道几个方面进行错位思考，结合自己企业的优势，才能给出最有针对性的招聘条件。

全民体验网课后，K12教育机构应该如何调整业务组成？

由于疫情导致中小学无法正常复课，一夜之间，全国近2亿的中小学生都成为了网课的用户。在这个过程中，家长和学生，都第一次对网络授课和在线教育产生了认知，或好或坏。就像蝴蝶效应一样，这样的认知一旦打开，即便疫情过去，这个影响都将会是持续的。在后疫情时代，K12教育机构应该如何针对用户的心理变化趋势，进行产品和课程设计，更好的服务学生和家长，获得业务成长的机会？我总结以下几点：

1. 线上线下不是相互取代关系，而是一种分工协作的关系，如果你的产品组合没有线上产品，线上教育一定要尝试，无论如何线上教育在未来的课程产品里的占比一定会增加，不能放弃建立对这个领域的认知，不然一定会在未来的竞争中处于劣势。
2. 现阶段线上流量井喷是非正常现象，大概率疫情过后会大幅下滑，现在要做的就是抓好流量红利，做好用户留存和口碑。
3. 找好自己的生态位，中小机构借用好第三方机构的技术能力，打磨好自己的产品和体验。
4. 虽然现在很多价格战，但是今天的家长更加在意的，可能还是课程质量而不是单纯的价格。
5. 压力系统和激励系统，根据用户年龄层进行设计和调整，低年龄层的孩子激励系统占比更高一些，高年龄层孩子压力系统会相对更高一些。
6. 教育工作者需要加强对技术的理解和应用，重新建立对课程设计的概念，过去很多教育机构的负责人是匠人精神，但是是基于线下的匠人精神。现在的时代，所有机构和组织内，都必须要有对先进技术的认知，以及融合使用的能力，才能建立自己的长期竞争力。
7. 教育机构在进行线上课程设计的时候，可以考虑分拆的角度，对一个完整教学过程进行细分，将可以线上化的部分线上化和前置（比如预习、答疑），实现一个更为高效的教学模式。