中国是创业的天堂，有很多品类的机会。品类的机会是变化带来的，究竟是什么变了？
第一，消费者变了。
85后90后成为消费的主力，他们的特点是什么?宅，宅男宅女都长大了。互联网重度用户。根据百度的测试，我们的85后90后是互联网的原住民，平均上网时间已经七八年了。
中国的电商占社会零售的销售比已经超过了10.7%。为什么这么牛？因为我们消费者的生活方式改变了，天天就喜欢在网上待着。还有便宜,便宜是因为效率提升了。比如说京东毛利10%的时候可以打平，苏宁毛利10%还亏钱，这个点数我可以反馈给消费者。还有就是送货快，美国不可能送货快，因为住的很分散，中国电商80%36个小时都可以到达，住的密集度的决定我们的送货快，我们体验非常好。
参与感，他们特别爱表达和晒单。买东西第一件事情不是看广告，是看评价。所以如果你是一个传统行业，在商场卖东西，但没有互联网的战场，没有人说你评价你，你就没有新用户。口碑的力量非常重要，粉丝的力量非常强大。
爱分享，房子，车，厨房，时间，知识，啥都可以分享。以后的社会我们觉得是分享的经济。以前Uber是黑车，现在不开黑车就OUT了，把你的思想行为转变了，因为代表的是一种趋势。
爱吃，但是他们不会做饭。所以万科决定把厨房面积缩小，把面积腾出来做一个食堂。为什么快餐连锁和外卖成长那么快，因为那些小孩一日三餐都在这吃。
消费升级，他们很有安全感。结婚的时候父母把房子买了，他们不是钱的奴隶，是钱的主人，收入每年10%的速度增长。以前大家吃零食吃瓜子，现在吃坚果。以前康师傅矿泉水靠便宜两个字把娃哈哈打败，现在喝的都是农夫山泉。
第二，用户的习惯变了
PC vs 移动：搜索改刷屏。我们家儿子12岁，拿各种书诱惑他没用，他就是喜欢刷屏。谷歌有人预测，未来的互联网世界80%的内容都是视频的。
计划性购物 vs 冲动性购物: 以前我们买东西有计划，用搜索，现在是看到什么买什么，时间碎片了购物也场景化了。所以让用户离不开你很重要，一个购物网站你要每天勾住他，早上上新，晚上打折，让他一天看两次，他会买得更多。
广告 vs 评价：到沃尔马、家乐福买东西，像宝洁这样的公司会派几个地推，而现在看广告虽然知道你是大牌，不见得会相信你，还是要看评价。大家已经习惯看点评了，所以大众点评就很值钱了。
O2O：35%的降价可以改变用户习惯。我要花多少电视广告才能把这个事情说清楚，但是我给你补贴，你愿意尝试，加速了市场竞争的时间和速度。最近永辉北京的生鲜销售下降了，就是受到各种卖水果的O2O冲击。比如美团和饿了么，早餐直接送到办公室，因为很便宜，你吃着吃着就不便宜了，但是习惯已经养成了。记住，价格降低35%时，人们就愿意改变习惯。你给他什么红包或者补贴也好，要分五次。因为一个习惯的养成需要5次很好的体验。
Smart shopper：用户要的不是便宜，要的是贪便宜。
产品的展示：60后看文字，70后看照片，80后看视频。80后妈妈特别逗，养孩子这么重要的事情，都最好是看视频的，而且得搞笑。
第三，渠道变了
中国社会零售平均增长数12%-13%，但是这是平均数，平均数会误导你。
百货商店：老店同比下降，日子不好过，百丽是非常好的品牌，团队精神都很好，但是照样下降，因为渠道在下降。
大卖场（沃尔玛、家乐福）：20年辉煌不再。看产品结构，他们以前是生鲜抓眼球不赚钱，干货赚钱不抓眼球。洗头发的、衣服、电器，这些全部被互联网抢走了，现在来的都是老婆老太太，流量不行，他们必须做出大调整。
街边店：即使在互联网时代，很多街边店依然活的很好。都市丽人的店到处都是，里面有各种价格，很火爆，把渠道颠覆了。良品铺子价格比沃尔马家乐福贵一点，就是因为体验好，有人文关怀。
购物中心：人均GDP到一万美金的时候，购物中心会蓬勃发展，而商场周一到周五的流量都是靠餐饮，所以，如果投休闲餐厅，跟准哪个商场很重要。
屈臣氏也跟着商场走，照样生意很好，为什么？还是抓住用户了，每天给你做会员，每天打折，不是全部打折。你觉得好便宜，天天都要来，不断有淘到宝的感觉，产品做足了公司照样做的很好。
互联网 ：在整个渠道里面互联网是最牛的，成长速度50%，GDP占比10.7%，还有很大的空间。
创业公司一定要选择对的战船，选择百货商店、大卖场再牛也是不行的，还是跟着打胜仗的渠道走。
第四：团队变了
85后成了主力员工。光靠钱激励是不够的，要的是‘绽放’，给他参与感和荣誉感。
怎么抓住机会打造品类的第一品牌呢
选择比努力更重要，今天想谈模式的问题、人的问题、钱的问题、发展节奏的问题。
模式的问题
真正的创业是你找到了一个痛点。如果你没有找到这个痛点，你去创业要慎重，因为创业的动机不纯正，本质的出发点还是没有解决问题。
1）零售企业
亚马逊的创始人说零售的实质，不管是线上线下就是三件事。
- 产品极大的丰富
- 价格实惠
- 体验好
在中国体验好就是送货快。我们投京东的时候，他们才50个员工。京东拿到我们的钱做的第一件事就是扩品类，加了手机加了大家电、小家电。
互联网什么都好，就是获客成本很高，你的用户成本一定是越来越贵。怎么样让这个模式有作用，就是让老用户不断过来，因为你有他想要的东西。产品的极大的丰富是刘强东做的最重要的一点。
刘强东决定卖书，降低新用户第一次尝试的门槛，人就进来了，所以扩品类很重要。
我们投了没多久，就遇到了和当当的价格战。我说你要在萌芽时期就遏制它，否则成长起来以后还是要打价格战，花更多钱。
另外就是自建物流，京东建物流业花了很多钱，一个城市还好，当你复制到三十个城市要赔很多钱。但建好以后用户非常满意，中午十一点下单当天就到货，晚上下单第二天到货。早期的时候创始人的眼光是非常重要的。
2）品牌企业
消费者买东西是有特点的，先想到品类再想到品牌，比如说吃方便面可能想到康师傅，喝水可能想到农夫山泉。所以你最好占领一个品类，比如说避风塘做港式点心的，良品铺子是做零食的，不要太贪就占领一个细分品类就好。
3）用户定位
用户很多，先把细分占领。如果你的客户是一群特别大的企业，而且没有几个，你是没有谈判能力的。一辈子节约成本降低成本，没什么意思，也不能涨价。所以我们不投B2B。
我们比较喜欢的是B2C，但是B2C要定位。这个人群是金字塔，有钱在上面，穷人在下面。我们不太喜欢做特别高档的，喜欢做大众的塔基人群，就是中低档的人群。
4）产品定位
产品有的是价格敏感，有的是品质敏感。比如说服装就是价格敏感，选择服装第一就是款式好不好看，价格是不是便宜，质量是不是OK。品牌不重要。但是选择食品、化妆品、奶粉，第一品质就是要好。
还有，标准化的产品还是非标准化的产品，决定你做直营还是做平台。
沃尔马有高毛利的产品，有低毛利的产品，组合在一起你就觉得还好。屈臣氏也是一样，有高毛利的自有品牌占比20%到30%，只是你意识不到。
总得来说，我们觉得价格是战略第一要素。我们投唯品会赚了很多钱，一开始客单二百块钱不温不火，后来把客单降到100块钱120块钱，流量增加了很多。他们第一件事情比价格，用户发现它比淘宝便宜，质量还很好。所以人群一下子进入，三亿五千万的人群，成长很快。
第二件事也很重要，他们签了独家。卖尾货一年就两季三季，供应是有限的。他们盯着第二名竞争对手，当比对手大两倍的时候，就要求品牌站队。最后对手都被弄死了，他就垄断了，现在客单又拉到了两百多。这个过程，不用价格这个手段，就达不到垄断。
5）使用频次
你要选择，人们愿意为品牌付一点溢价的产品。那是什么样的东西呢？我们觉得很关键的点就是频次。牙膏早上一次晚上一次，其实牙膏是化工产品没什么差别，但是你为什么愿意买贵的？因为频次高。
赶集网的东西都是频次低的，找房子找保姆找工作都频次不高，但搞在一起就高了。还有携程旅行，一年大概两次，但是要求有很好的体验，客单和机会成本很高，所以人们也愿意付出溢价。
怎么样争做细分市场的第一品牌：
- 第一聚焦
- 第二要先做，先做比什么都重要
另外就是广告要持续投放，要打造口碑，广告要做早，广告一定是越来越贵。
总的来讲，中国还是有非常多的品类机会，品类机会来临的时候一定要舍命狂奔，迅速跑到垄断的地位。一定做到了，你的日子很好过，占领了消费者的心智，后人很难赶超。
人的问题
一个企业成长的瓶颈第一不是钱，是人。怎么管理他们，分享几个好的经验。
- 管培生计划：这个事京东最牛的，所有招的都要好学校，先轮岗，直接给老刘写思想汇报，提升比别人快很多，而且非常忠诚。
- 校园招聘：网易的核心竞争力就是校园招聘，每年把中国最好的理工科学生招进网易。
- 事业部制：携程这么大的公司，几万人照样创新，每个事业部的头，让你说了算，责权全部下放，每三个月考核一次看业绩。15个项目全部成功。
- 让员工"绽放"：良品铺子2010年营业额2个亿，今年做了45亿。他讲我的青春我做主，人人都是经营者，把店长变成掌柜了。掌柜增量提成。掌柜不是随便当的，要竞选，掌柜承包责任制以后员工的积极性就起来了。只要有顾客就不下班，下了班还去发传单。
- 大胆用85后：我们投三只松鼠，今年做了28个亿，它的法宝就是大胆用85后。
- 拿下小白兔：我们把员工分成不同的类型，业绩好价值观又好的人这样的人是明星，这样的员工要给他很多的钱给他很多的爱，给他时间创造利润。还有的员工业绩又不好价值观又不好，要让他走。业绩很好，但是吃回扣，拉帮结派的这种人应该怎么办，我们称为野狗，华为联想每年把吃回扣的人送到监狱去。这时候一定要狠，高调的干掉，绝对要杀鸡给猴看。但是还有一种人是小白兔，跟着你很多年，非常努力，就是没有业绩。小白兔招来的人肯定是更怂的，然后你总在帮助他补他的短板，把你的时间耗进去了。你怎么办，不是说一定要开除他，但是至少要把地方腾出来.凡是老板拿下小白兔的，公司没有瓶颈。
钱的问题
第一融资要快，金额要大。京东融资的时候要两百万，我们给一千万。一个公司怎么样都不会死掉，只有钱没了才会死掉。融资金额一定要大到你的对手望尘莫及，不要太在乎股权的稀释，控制董事会就好。充足的资本也是迅速做大的门槛。
找到适合的投资者，第一要认同你的理念，还能帮上忙，关键时候敢打，能长期持有。
发展节奏的问题
我们有一句话，做大要快。这里面有几个选择：
•踩油门 vs 踩刹车？土豆和优酷是同时开始做的，土豆的用户洞察很好，但当时烧带宽，土豆想等融资到了再踩油门，没关系不就是多花钱，我们带用户就回来了。但是对方做上去了，用户就很难回来了。
•下三线是10个城市 vs 100个城市？饿了么做的非常好，把从来不用互联网的餐饮老板教会了APP下单。但是被美团盯上了，学习它。美团去年九月招了1000人，集中培训1个月，一下铺到一百个城市。饿了么再跟，来不及了。地推站就打的很辛苦。你如果是领先者，你下去要快。
•价格战是不是硬道理？价格战一定要打，打价格战是硬道理。互联网2、3年就分出胜负。电商也是这样，O2O也是这样。
•地推战能不能扭转乾坤？去哪儿已经在打地推，现在派了八千个大学生，人家已经通过携程和美团已经预定好已经要签订，但是他跟你说，在我这便宜五十块钱，站在那硬把客户拉过来，这个叫切客，我不晓得这个是不是长远之计，但是现在流量已经涨的很快了。
互联网没有中型企业,要么做大，要么出局。当第一跟第二打价格战时，第三先出局，其他的消失。互联网终极市场格局是:7-2-1。不是30%、40%的市场占有率就安全了，60%、70%的占有率才能安全。
最后短兵相接勇者胜，基业常青身体要好，祝大家好运，谢谢大家！
问答环节
颠覆式创新研习社：前一位演讲嘉宾是雕爷，今日资本怎么看河狸家这样一个项目，您会不会投？
徐新：首先河狸家非常创新，它做了一件别人没做的事情，颠覆了线下店。我很同意雕爷的观点，手艺人自己就是门店，不需要为门店打工。而且是有需求的，而且手艺人是可以加价的，这个模式还是很好的。
颠覆式创新研习社：您投的项目是不是都有签对赌协议？
徐新：我们的项目一定不签对赌协议，而且一般不要求赎回。你是投资者，你就承担风险。对赌协议的不好处是什么？改变了企业家的决策机制。我们可能有些激励，比如给你一个期权。创业者一定是比你更知道，谁更应该有股权，我们把大的空间定下来，该给百分之多少的点，全部企业家说了算。
颠覆式创新研习社：在一大片O2O倒下以后，您认为互联网下一个会往哪个业态发展。
徐新：共享经济。
颠覆式创新研习社：您对众筹是怎么样看的？
徐新：我们还是比较相信，这次看了包括京东物流也做众筹。众筹就是提高效率降低成本，只要是提高效率降低成本的事情，都有前途。
颠覆式创新研习社：您特别会帮创业者，我很想知道你们怎么说服人才？
徐新：第一个是梦想，你到这边来是改变世界的。还有公司可以让你发大财，期权是可以让你发大财的。
颠覆式创新研习社：现在互联网的重度用户都是85后90后，中老年市场怎么样？
徐新：现在的问题是有钱的人还没有老。再等十年差不多。
颠覆式创新研习社：最近今年资本不怎么投资了，有一些创业者融不到钱，请问您怎么看？
徐新：你们感觉到寒冬了吗？现在投资价格很贵，是个人都能拿到钱，基本上叫做钱多人傻速来。
颠覆式创新研习社：您觉得C2B的电商模式未来趋势怎样？有什么领跑者吗？
徐新：消费者买东西不是看C2B还是B2B，是看你什么品类，我要买3C去京东，买服装去淘宝，买书去当当，在上海宁波买丝绸用品去一号店，所以还是要有品类。至于模式是C2B还是B2B关键还是要提高效率降低成本。