不妨先来回答几个问题——领导是不是一直在滔滔不绝，停不下来？大家是不是一直吵吵嚷嚷，没有结论、没有行动方案，开完跟没开没有任何差别？你是不是双眼一直盯着手机或是电脑，希望领导早点说“散会”？是不是最后发现，其实只需要领导在办公室吼一嗓子或是微信群里＠一下全员，就可以解决？是不是仅仅因为害怕在众人面前发言，明明有想法但错过讨论的机会？ 是不是陷入一个接一个会议中，疲于奔命、消极应付，发现一天的工作时间都坑在里面了，什么“正事”都没做？
上述六个问题，如果任意一个或几个你的回答是“YES！”，那么，会议“时间粉碎机”的恶名就罪有应得，但其实，是我们忘记了会议的本质。
一百多年前，孙中山先生写过一本名为《会议通则》的小册子，他为当时的中国人普及道，“凡研究事理而为之解决，一人谓之独思，二人谓之对话，三人以上而循有一定规则者，则谓之会议”“......所以西人合群团体之力，常超吾人之上也。”
孙中山一文，点明了开会商讨的根本目的——为“研究事理”、为“为之解决”、为“合群团体之力”，以消泯歧见、求同存异，运用群体的力量去实现目标。
一个好的会议是聚焦在行动上的，它不是一个简单的清谈俱乐部，而是一个能够改变现状、具有生产力的机制。就像最好的生产线能够高效地制作出高质量的产品一样，最好的会议也能够产生有效且高效的、焦点明确的行动。
总结下来，一个会议应该：1.拥有目标。2.将有共同利益的人们集中起来，以实现这个目标。3. 产生改变。
最重要的决定：到底有没有必要？
除非你清楚知道自己要达到什么目标，否则，不要召开会议。——史蒂夫·乔布斯
作为职场中最为重要的对话和谈判的组织形式，会议很难被替代，但“来来来，开个会！”，依然不应该是一个随意而仓促的决定。
做出“开个会”这个决定前，要有一条如红线般的基本概念：这个决定将占用“所有”参会人员最为宝贵的生产资源——时间。既然召集开会，就要对别人的时间负责。
那么，最重要的决定就是，到底有没有必要开个会？
可以先尝试回答以下这八个问题——
- 这个决策能由一个拥有专业经验的人拍板、独立完成吗？
- 一个人来做决策，在道义上行得通吗？
- 由TA做决策是否权威？
- 一个人来做决策，在商业上显得明智吗？
- 这个决策的潜在结果是什么？
- 这个结果会影响多少人？
- 如果决策错误，对决策者有什么影响？
- 如果决策错误，对其他人有什么影响？
只有当集体决策是必须且适宜的，召集大家共同决策才是有力的会议目标。
具体而言，有三种类型可供参考：
第一，意义重大，牵涉广泛。例如，投资一个风险性项目。成，会有巨大的收益；败，则面临财务灾难。这样牵一发而动全局的决定，就需要召集所有部门开会沟通。
第二，问题繁琐，需要及时同步。常规例会都是这种类型，目的是让团队的每个人都知道彼此干了什么、接下来打算做什么，快速与团队在信息上拉平水位。
第三，众口难调，又必须达成一致。比如，针对品牌的设计，不同的部门会有各自的审美见解，但最后的产出只有一种，这就需要所有决策者与设计人员开会讨论，减少无效的交叉沟通。
在解决了最为重要的问题，即“必须开会！”之后，接下来，就是必不可少的准备工作。
为了避免与会者只是晃晃荡荡进入会议室，一路捧着手机，双眼无神，脑子不知道在想什么；或是前怕狼后怕虎，不敢发声；或是临时起意，应付发言。身为组织者的你需要：
第一，依据不同的类型，确定具体的会议目的。比如决定会，就是需要做决定的，必须明确角色，谁是做决定的那个／那些人；培训会就需要列出明确的培训目标，越实在越好；还有1:1会议，是团队成员和直属经理对于职业发展、工作难题的私人会议。
第二，限制条件限制条件是比会议目的更加强有力的一个约束条件，需在会前明确，比如开会时间和讨论规范。
第三，确定议程议程是把会议时间按照讨论的合理逻辑进行划分的工作，议程的存在让时间有了分割线，从而把参会者的注意力有效分割，有助于达成会议最终目的。会议的议程必须在开会前确认。正因为会议的讨论还没有开始，组织者可以以上帝的视野通观全局，决定什么议题应该花费多少时间。
开会进行时：你在听我说话吗？
如果要死的话，我希望死在一次内部员工会议上，因为那样可以静悄悄地死去。——史蒂文·罗格伯格
走入会议室的你，面临一场沟通密度+信息密度的会议，也经常会陷入无意义的争吵状态中，此时，30年前的《哈维尔对话守则》可以帮到你。
《哈维尔对话守则》也叫《守则八条》，由后来担任捷克总统的瓦茨拉夫·哈维尔制定，这八条对话规则，被无数讲述沟通和公共讨论的著作引用，知名时评人羽戈说，这八条规则，若比喻为空气和水，也许有些夸张；视作维生素C，则绝不为过。
- 对话不是为了彼此争斗首先明确，会议中的对话是为了理清思路、分享信息、解决问题，而不是为了取得辩论式的胜利。因此，不同的参会者直陈自己的观点，对问题进行充分讨论至关重要；但是，一味陷入讨论、执着争斗也是不可取的。如果实在不能达成一致，可以容后再议。要让紧张情绪蔓延成为责备是很容易的，但是责备就是浪费精力。正确做法是，先呼吁大家大胆说出负面情绪，再唤醒大家的正面情绪。比如，两个部门要合并重组，大家很焦虑，会议一开始可以给每个人发一张纸，写两类内容：发泄内心里的负面想法，和这件事可能会带来什么好处。用写的方式，把负能量散掉，并唤起大家对这件事正面的思考。
- 不做人身攻击这一点包括语言暴力、动机揣测、道德质疑等所有针对个人的不礼貌行为。不做人身攻击是说理的根基，要“对事不对人”，切勿“对人不对事”。实际操作中，人与事的确难分，然而不能因为困难，便不做区分，甚至有意混淆、颠倒。另外，嘲讽、鄙视都属于无意义的人身攻击。以上种种带有人身攻击的讨论方式，只会破坏议题，造成跑题，从而拉低议事效率，并破坏原本友好的会议气氛，甚至仅仅因为观点不同就造成阵营分裂。
- 保持主题人们的论争常常跑题，跑题不仅带偏了会议主题，还浪费了自己，更浪费了与会其他人宝贵的时间。比如我跟你讨论工作内容，你跟我抱怨任务繁重；我跟你讨论如何分解任务，你跟我讨论加班苦累；我跟你讨论加班苦累，你跟我讨论住宿远近，进而讨论到公司搬家、换地租房、买房贷款，甚至牵扯到投资理财、结婚生娃等等。不就同一主题、不在同一平台争论，话语难免沦为表态、共识很难达成。这就需要一律从“结论”说起。一个方法是：用视觉化的方式，把内容呈现在白板上。可以把主题写在正中，围着它画一个圈，如果有人的发言是和主题强相关的，就可以写在圈内，不那么相关的写在圈外。跑题的人看见自己的话被归到了圈外，也就会自觉回归主题了。
- 提供论据讨论问题时，要有足够支撑你提出的观点的证据。争取让自己的发言是针对同一个论点，以事实为依据、以逻辑为链条的一系列自我修正的过程；而针对别人发言的讨论和补充，则应是以事实为依据、以逻辑为链条，帮助对方进行修正。这一选择方案、讨论事项的过程，要让自己的观点能够站住脚，做出决定有理有据，不可凭个人臆测、盲目判断。
- 承认错误面子没有那么重要，人需要“空杯心态”才能持续成长。明知自己有错仍然死撑，只能说明不够大度。每个人都难免会犯些小错，认错不会被耻笑，反而会给人留下负责任、能担当的好印象。出现问题后，第一要务是解决问题，若是误会，相关解释可以后续再做说明；若是错误，大方承认错误未尝不是一种智慧。在主动修正自己的同时，也要敢于肯定对方的部分论点。比如说“你提出的三点中，我同意其中的第一点。但不同意第二点和第三点”、“我认可你刚才陈述的事实”等。通过对论点的部分认同，有利于会议议程有序的正常进行。
- 分清对话与只准自己讲话的区别会议上的参与者都是平等的，大家都有充分表达自己观点的权利。不可固执己见，一味表达，采用肢体化、情绪化的表现形式进行观点表达，导致对话的不平等，遏制他人发言的机会。如果需要不被打断，进行完整的观点或事实论述时间，需要先做出说明，请其他人无论如何不要打断，待论述完成后进行进一步讨论。开会中一旦出现独霸话语权的人，那么这场会议也就失去了继续下去的意义。
- 对话要有记录说过的话要认账，不以“记不清了”、“我有说过吗”等说辞推卸自己的责任，否认自己说过的话。为了避免此类问题的发生，可以考虑采取录音记录，便于事后查找与信息确认，或是安排专门的记录人员。
- 尽量理解对方沟通过程中，因每个人的知识背景、社会阅历、个人喜好、关注领域等各方面的不同，难免会有沟通不顺畅、理解不一致等问题的存在。观点表达方需要尽可能用对方能够听得懂、并且容易理解的说法去陈述；如果对方不能理解，需要尝试换一种方式、再次表达，举出具体事例辅助解释说明，而不能轻易的情绪化处理。 观点接收方则需要努力理解对方的观点，认真听讲他人的言谈细节，结合自己的沟通经验与技巧，尽量减少沟通过程中的各种阻力；当无法或无法完全理解对方观点时，应该尝试表达出自己的不清楚之处，用自己的语言描述进行确认，与对方交换理解，请求对方再次描述等，不可置之不理，随意忽略问题细节。
切勿堕入的三个误区
受限制，大家始显身手；有规律，吾侪方得自由。——歌德
1 .“吐槽大会”专注于领导力与管理学的国际培训师大卫·科顿，在《如何高效开会》中举了这样一个例子。一个以销售为驱动力的组织对每周的销售数据疯狂着迷，对利润当中的任何短期变化都要做出反应。他们有一支销售团队，每星期一上午都要开例会。团队领导告诉科顿，这个例会是具有激励作用的活动，专门为了激发新一周的工作。会议开始，领导宣布小A超越了销售目标4%。“我们要对小A说什么？”他问。“太棒了！”全体人员热烈回答。“那小B离销售目标还差2.5%，我们对她说什么？”“太差了！”他们泄气地说。科顿问这个领导，对于这些做法他是怎么想的，他说：“这是为了激励小B。”但是，这种“问责会”的唯一目标似乎就是指责表现不佳的人。这种“问责会”是会议主持人的权力表演，对参会者来说，则是一次令人绝望的羞辱。参会者会想：“这次轮到我挨批了吗？”。“问责会”让员工心惊胆战，团队成员虽然会因为感受到压力而在短期内业绩不错，但往往不会因为内心恐惧而表现出众。糟糕的总结汇报大会往往以“问责会”结束，过程中部门间互相推拖卸责，会后没有正反馈，只是要大家为项目过程中的错误承担责任。相反，好的会议则应该是一个“双循环”的学习过程。“双循环”学习是要找到病因，然后修正系统或改正过程，确保问题不再发生。同时，如果以短期思维来思考，更容易基于员工表现不佳的一次失误或仅一周的时间，而指责员工的疏漏，过度解读一些小失误或偶然事件，从而忽略长期的趋势。
2 .“当面不说，背后批评”创新工场董事长李开复非常不喜欢“当面不说，背后批评”。他举了这样一个例子，在开会讨论问题的时候，如果某个人因为考虑到某些其他因素（比如不愿反驳上级领导的意见）而在会议上不敢表达自己的观点，只知道唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”——这种戴着假面具工作的人不但不能坚持自己的观点，还会破坏公司内部的沟通和默契，对工作产生负面的影响。当然，在现实的职场，回避与上级的意见分歧是非常自然的反应，尤其是在开会这样公开的工作场合。《哈佛经典沟通术》一书的作者霍利·威克斯提了几个可行的步骤：清晰陈述“更高的目标”在分享不同意见之前，认真考虑一下那些有决定权的上司关心的是什么，可能是“团队的信誉”或“按时完成项目”，如果你可以将分歧与“更高的目标”联系起来，那么你的意见会更被重视。获得许可在发表异议前征求许可，这是给上司控制感的明智之举。可以这样说：“我知道我们正在朝着第一季度的目标迈进，我觉得这行不通，我想说明一下我的分析，可以吗？”这给了上司一个“允许他们加入”的选择。并且，如果他们同意，你在表达意见分歧时也会更有信心。先阐明对方的观点你不同意的想法，意见或建议是什么？清楚地指出这一点，甚至比你的上司更好地表明观点，这为讨论奠定了坚实的基础。让对方知晓你的理解，而不是为你是否明白其观点而争执。承认他们的权威最终，依然是上司做出最终决定。你可以说：“我知道最后还是您拍板。”这不仅表明你明白自己的位置，而且还提醒他们有权选择。不过，不要回避你的意见或给予虚假的赞美。
3 .参会人员越多越好即便是在金庸笔下的草莽江湖，也基本遵循一条开会的铁律——会议的重要性和人数成反比。也就是说，开会的人越多，会议越不重要。《天龙八部》里最重要的一场会议，是少林寺藏经阁里萧氏父子、慕容氏父子和鸠摩智五大高手开的小会，再加上一个列席旁听的扫地僧，与会者一共不过六人。他们的议题乃是辽国、吐蕃、西夏、大理、大燕五家瓜分大宋，真可谓天下兴亡大事，全在几个大腕的一念之间。相反，江湖上另有一些轰轰烈烈的大会实则有头无尾，不知所云。比如《神雕侠侣》里的大胜关英雄大会，说是为了选举武林盟主领导群雄抵抗蒙元，组织者遍邀天下豪杰，堪称盛事。然而，我们只记得陆家庄的肉山酒海、各方势力的狠打乱斗，最后稀里糊涂选了个小龙女当盟主，有名无实，不了了之，再无下文。贝恩公司的研究表明，一次会议只有7名参会者，开会的效果最好。此外每增加一位参会者，会议的决策效率就会降低大约10%。怎样才能在不会冒犯其他未受邀参会同事的情况下，控制住参会者的人数？为了达成这种平衡，你要反复思考会议的目标，确定哪些参会者对于目标的达成是不可或缺的。你还可以考虑采用“时段议程法”，也就是邀请某些参会者在特定时段参与会议的某些环节。此外，你还可以考虑在会前收集未受邀参会者的意见，开会时做好会议纪要，会后将纪要分享给他们。
跟着名企学开会
会议是商业世界中最为普遍，也最为普遍被鄙视的一部分。——格伦·帕克/罗伯特·霍夫曼
沃尔玛公司：周六晨会
在沃尔玛成长为世界最大零售商的过程中，周六晨会发挥了重要作用，并且至今仍然存在，这个会议让沃尔玛领先了竞争对手一代。晨会是这家巨头的灵魂，历史与沃尔玛一样长久，一年52周从不间断。公司其他重要会议都以它为模板，这些集会强化了企业文化，植入沃尔玛全球150万员工的身上。
星期六晨会是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿提出来的，他认为星球六的工作是选择零售职业所必须付出代价的一部分。1962年，山姆·沃尔顿觉得让便利店职员在周六去面对一周中最忙碌的一天，而自己却在家里休息，这很不公平。因此，他在每周六凌晨两三点钟到商店后面的破旧办公室，查阅账本，看看哪些货走得快，销售状况同上周相比有什么变化。店员到达后，他在商店挂出营业牌之前召开全体会议，把他发现的问题告诉他们，征求他们的意见，并决定把哪些商品摆在更显著的位置上销售。这样做不仅使沃尔顿同员工的关系更加亲密，还使他们了解到公司的财务状况，使他们每周能上一次营销课。随着公司的连锁店越来越多，员工队伍不断扩大，他仍延续了这一传统，要求所有职员每周必须参加。
前来参观的微软前CEO史蒂夫·鲍尔默说：“他们有一种令人惊奇的工具。周六晨会就是关于分享最佳实践和落实问责制的会议，是关于业绩文化的会议，是提醒人们每天都要执行的会议。这些是所有公司都需要奉行的教条。”
IBM公司：“头脑风暴”会议
世界著名电脑商IBM公司每一名管理人员的桌上都摆着一块金属牌，上面写着“Think（思考）”。这个一字箴言，是IBM的创始人汤姆·华特森创立的。1911年12月，汤姆·华特森还在NCR（国际收银机公司）担任销售部门的高级主管。他经常召集一些会议，但他也发现，很多时候这些会议都流于形式。会场气氛沉闷，无人主动发言，被要求发言的人也大多搪塞了事；当有人发表意见时，听发言的人毫无反应，甚至根本就没在听，这让华特森感到很恼火。
有一天，华特森从一大早就主持了一项销售会议。会议进行到了下午，气氛沉闷，无人发言，大家逐渐显得焦躁不安。华特森不得不放下正在谈论的工作，直接问他们的下属，为什么他们不愿意把自己的真正想法说出来，或者提出有建设性的意见？毕竟，这和大家的销售工作息息相关啊！出乎意料的是，下属们说，“习惯了被动的接受会议的决定，再说，自己不过是个普通销售员，勤动嘴、多跑腿就好了。”华特森沉吟了半晌，突然大步走到黑板前写下了一个很大的“think”。他转过身来对大家说：“不！我要请大家注意，作为销售人员，我们不是靠跑腿、动嘴，而是靠动脑才能赚到薪水的。我们共同的缺点是对每一个问题都没有充分地去思考。”后来华特森创立了IBM，他把这个单词带到了自己公司。一百多年后，这个单词一直被每一个IBM人遵守，成为公司的企业与会议文化。
谷歌公司：简短高效会议
在谷歌这样的公司里，大部分的工作都在会议中开展，通过会议进行工作，分配任务，讨论问题。曾担任谷歌搜索产品副总裁的玛丽萨·梅耶尔，平均每周差不多有70个会议。梅耶尔要求每个会议都必须有明确的议程，内容包括参会者希望讨论的问题大纲，以及他们将如何最有效地利用自己的时间。另外，她还要求明确分工，对会议进行管理。这其中，最重要的是设定专门的会议纪要人员。谷歌会议的一大特色就是有很多的投影仪，会议纪要人员不仅要记录会议陈述的内容，还要负责用投影展示当前会议的纪要。这个纪要可以确保参会人员能在会议上达成真正的一致，又方便会后执行。对于没能参加会议的人，会后会收到一份标准的官方会议纪要，来了解会议的决定、团队前进的方向、接下来需要做什么工作。
在谷歌公司，很多管理人员经常用大段时间中的小块时间去召集或参加那些有特定议程的小会。梅耶尔也是如此。她经常从大块会议时间中抽5-10分钟的时间去参加一些特定领域的会议，如关于站点表现的周例会、新产品发布会等。这种开小会的方式具有一定的灵活性，而且收效很高。
英特尔公司：会前先问问自己
世界著名的电脑公司英特尔成就的取得，与其富有成效的“开会”也是分不开的。英特尔创办人之一格鲁夫说，“你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率！”他甚至亲自教授新进员工如何开会，并制订开会原则来确保决策会议成效可期。
加入英特尔，从初阶员工乃至高阶主管，只要是新进员工，就必须上一堂“效率会议”的课程。走进英特尔的会议室，有一张《会议规则》，其标题是《问问你自己》。
对参会者提出的问题有：你知道本次会议的目的吗？你是否拿到了会议议程？你参加会议的任务是什么，做准备了吗？你知道要把会议结果向谁传达和怎样传达吗？
对于组织者提出的问题则有：会议需要做出什么决定？决定前要找谁商量？谁会赞成或否定这一决定？会后谁需要知道这项决定？
严肃地看待会议，是英特尔共同创始人格鲁夫所奠定的，他深信，好的会议是英特尔文化非常重要的一部分，因而值得他花时间来训练新进员工。有许多年，格鲁夫都是亲自教授效率会议这堂课。
苹果公司：简化会议人员
《乔布斯传》里曾提到，乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次“百杰”外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。他首先要挑选他认为最重要的100名员工，就当前重要工作进行讨论，讨论结束后，乔布斯会提问：我们下一步应该做的十件事情是什么？乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的。几轮辩论之后，他们会最终确定前十大最应该做的事。乔布斯会把最后七件全部划掉，然后宣布：我们只做三件。
有一次会议中，有一个与会者选定座位坐下之后，乔布斯悄然走进了会议室。他先和大家聊了几分钟，然后会议正式开始。乔布斯用眼睛环顾了一下会议室，然后说，“在我们开始之前，让我先向你们提供一些新消息。首先，我们谈谈……”突然他停了下来，他的眼睛盯在了会议室中以前从未出现的一个