系统思考的源头是彼得·圣吉的《第五项修炼》这本书。这本书写于1990年，1994年台湾翻译出中文版，我也大概是那个时候接触到它，之后就迷上了，开始走组织发展顾问这条路，现在已经做了25年左右。
大陆版本应该是在1996、1997年左右问世，并在国内引起了一波关于学习型组织的风潮。这本书中的另一个核心概念就是系统思考。这个东西说实在的有点旧了，但一个很有趣的地方在于，直到今天我接触到的这些HR们、对管理有追求的领导们，或者是其它做组织发展的人，几乎都听说过《第五项修炼》，并且对系统思考有一定的渴望和推崇，觉得这个东西实在是太好了。
关于fsa所提倡的系统思考有以下几点重要主张。
第一，讲清楚某个重要故事背后的复杂性。我很喜欢的人类学家项飙在《把自己作为方法》一书中讲到，人能够讲明白、说清楚是一件非常不容易的事。我一边看一边点头，因为有些时候故事并没有想象中的那么简单，而市面上人们都喜欢的一种叙事就是简单故事。这类故事往往被极端化，坏人都是别有用心的，好人就是单纯的好人。有时候简单到了一个地步，变成简陋就麻烦了。
当然你会说，在企业里面有很多话是不好说的，有些时候是我们不敢说，有些时候是禁忌不能说，有些时候是因果关系纠缠不清、谁对谁错难以分明，没办法说得清楚，这一类就被称为难讲的故事。
难讲的故事需要你有一些好的工具进行辅助说明，其中一个需要掌握的能力就是系统思考，系统思考可以帮助你更好地浮现故事，不仅能说明白、讲清楚，而且能够引起团队注意，大家放慢下来一起思考、一起学习。学习系统思考的第一件事，就是希望各位能用它来讲一个故事，让整个企业或团队一起坐下来学习。
第二，团队学习的介面。让团队能够坐下来一起面对难题就是《第五项修炼》当中提及的原点。难题分为两类：一是有技术性答案的难题，二是没有好的答案的难题。
有技术性答案的难题可能你现在还没懂，但是套路已经在那边了，只要你付钱去学、做训练或者找个专家，是可以攻克并掌握的。但技术性不代表容易，有些时候达到技术性的要求是很困难的。举个例子，我们要在火星上登陆，SpaceX等火箭的建造是已经被攻克的关键难题，但建造的过程是非常复杂的。
什么是没有好的答案的问题呢？比如说贫穷问题、人口老龄化问题、资源分配不均问题、面对突如其来的疫情的应对问题等等。
第三，打破自圆其说式的组织防卫。在组织当中有很多事情难以说明，甚至于你被绑架在某个故事版本之中。系统思考可以帮助你获取新的视角，打开自己的视野。
第四，为调适性的领导力服务。调适性领导力这个概念来自于哈佛教授罗纳德·海菲兹写过的一本书，后来我们也翻译了这本书，叫做《调适性领导力》。领导者需要面对的是往往是复杂多变的状况，需要根据具体的情况进行灵活应对，不存在一个简单通用的解决方案。在《没有容易答案的领导力》一书中，他也探讨了领导力在复杂环境中面临的挑战，并提供了一系列应对方法。
我们认为，《第五项修炼》这本书的先锋性、前沿性在于作者利用系统思考引导我们关注背后反映出来的我们心智上、想法上、信念上的误区。当我们陷入其中走不出来的时候，我们如何来讲一个自圆其说的故事。
关于系统思考的一个很重要的研究就是杠杆点，牵一发动全身。这个杠杆点在哪里呢？很多时候，这个杠杆点就在你身上，你要带着它去配合领导力。领导力是一个行为、一个行动，是大家在常规的路上越走越深的时候，决定要停一下，走去另一个方向。突然走去另一边是需要冒险的，也正是这个时候才需要领导力。
系统思考为什么重要？
我做Change，即改变、变革这个概念很多年了，人们最喜欢用的动词就是推动。如果你稍微懂一些力学的概念，就会知道所有推动的力量都会带来一个相应的反作用力。因此，当你推动改变的时候，其实是邀请了其它力量来跟你对抗。
所以聪明一点，不要一下子进入所谓的对抗模式，可以创造一个场域、一种方式来进行我刚刚所说的反映。利用系统思考的方式可以“浮现”一些不容易被看见的“结构”，让团队成员一起看见，看见就等于改变，并把握住当中的一些复杂性，再进行团队反思。
我们会发现越走进复杂和混乱区域的时候，对内心心智的发展要求越高。《第五项修炼》在三十多年前就已经开始谈心智，所以说它算是管理学中谈心智的老祖宗。
我们能够更多地看到团队的性质，进入到一个不容易被讨论的组织议题，先看见，再松动，然后讨论，后面就会带来洞见和机会。
我想和各位建立起一个共识，凡事是没有一个一般认为的解决答案的。在系统思考时大家也会经常进入到的一种迷思，就是我们掌握了一种技巧就可以看透一个系统，运筹帷幄。如果你是带着这样一种希望来学习的话，我想系统思考是难以服务你的期待的。
为什么我们要学它？系统思考最重要的地方在哪？我会说，这是以一幅可以持续丰富、辩证的大图，来浮现此刻团队中最关键但又最难以看见、最难以讨论的卡点，让成员勇敢地直面一些早就已经存在的调适性挑战。
一个企业对于业务密切关注的有四个重要元素。第一，销售。对于一个企业来说，没有销售是没有生命力的。第二，投放用户的努力。寻找用户，并用心陪伴客户。第三，创造盈利的能力。第四，账单错误。你后面的运作如何、你的后勤做得怎么样，这些都要从时间维度去看它们的表现，系统思考不是看点，而是要求从点到线。这个线就是趋势图，也是所谓的BOT (Behavior Over Time)。
在做生意的过程中碰到了难题，大家进行复盘的时候就会发现可能已经出现了一大堆问题，账单错误、送货迟、新用户推销时间过长、差劲的运用系统等等。针对这些问题大家就会开始制定一些新的行动方案，账单错误就重新撰写账单手册和再培训，送货迟就安装自动送货系统，新用户推销时间过长就创造新用户的政策，运用系统差劲就发展新系统和文件。
各位对此有没有熟识感？碰到问题解决问题，这就是我们说的瞬间反应，像是一种肌肉记忆或是像膝跳反应一样。作为一个专业的工作者，你接受的训练就是要点对点地解决问题，这就是一个一般的做法。
在系统的视野之下，差劲的服务、顾客的流失、投放在寻找新客户的努力、保证和承诺、对服务的负担这些环节被串联到一起，形成了一个相互影响的闭环。环路图可能会产生两种不同的效应：一种是平衡的、稳定的，它拒绝改变。另一种就是雪球效应，越滚越大，停都停不了。停都停不了是不是一件好事呢？这也分情况。如果是银行的钱停都停不了倒是挺好的，但如果是一个问题的话，它就会进入到恶性循环之中，这就麻烦了。
当我们现在所使用的方案既花钱又花时间，但却没有效果时，我们的团队氛围就会越来越糟，因为我们也是用心地走到问题里去，投放了资源、付出了努力。这时候我们就要建立起一个共识，在某一个部门、某一个单位分开用力无法解决问题时，我们需要的是系统思考，一整个团队一起坐下来讨论，在过程中穿透复杂性，看到问题的本质所在，看到形成问题的结构是什么，然后所有相关人士共同面对环路，让环路能够停下来，否则这个恶性的循环就会得到能量、得到养分继续向前。
利用系统思考解决问题的阻碍
如果系统思考真的有好处的话，那么我们就要问自己，有什么妨碍我们运用系统思考解决问题？其实根源就在于我们日常的思考倾向和复杂系统的原理并不相符，而我们需要通过结构性的转变来解决这一问题。
第一个需要转变的点在于，我们思考的倾向是问题与其原因之间的关系明显，且容易追踪。我们称之为Arms length，意思就是这个房间里我看得见的问题，我就解决它，我只是管好这个房间内的问题就行。而复杂系统的原理是问题与其原因之间的关系不直接，也不明显。有些问题并不是来自这个房间的，房间之外的事情怎么办呢？
第二个需要转变的点在于，我们思考的倾向是其他人要为我们的问题负责任，无论他们是公司内或外的人，需要改变的是他们，不是自己。而复杂系统的原理会有一个翻转，需要你心智的扩容，你会看到我们自己也是问题的一部分，每个人的演绎都有理由且都是负责的，无人需要被谴责。进入到复杂领域里，踩坑、犯错是正常的事情，所以在肯尼芬框架中，我们提倡你们做平行的小试验进行试错，这也是解决问题的一个方式。
第三个需要转变的点在于，我们思考的倾向是我们短期所做的事，也能确保长远的成功。在这个的评价系统里，鼓励你关注短期就更容易了。而在复杂系统之中，长远来讲，大部分短暂且短视的权宜之计，它并不是无效，只会令问题变得更糟。
第四个需要转变的点在于，我们思考的倾向是为了令到全体更有效地运作，我们首先要让部分更优化。局部优化是企业比较容易进入或主张的一种状态，每个部门都要提高他们的效率，但很有趣的是，当每个单位的效率都同样提升的时候，我们整体的表现反而更糟糕。把所有足球明星放在同一队，很多时候会变成互相打架的状态，有时候能有个好成绩，但很多时候都是不行的，这个事情的确挺令人震惊的。而复杂系统的原理是为了令全体更有效地运作，我们要改善各部分的互动关系。所以说系统思考是一门研究关系的学问。
第五个需要转变的点在于，我们思考的倾向是执行改变的最佳方法是激进地同步发起很多独立的改革方案。而复杂系统的原理是只需专注在一些高杠杆的位置进行介入，便可引发大型的系统转变。长期有效的改变往往不是系统的各个位置一起做很多事，就像刚才所说的各个局部的优化并不代表加在一起是一个合意的方案。系统中最弱的一环影响着整体的有效产出，你可以说是杠杆，也可以说是瓶颈。
了解了这些之后其实会给大家带来希望，原来我们之前踩的坑是有解的，与此同时也对大家提出了要求，你要如何才能邀请到其他人跟你一起做到这种理解与看见，抵制短线的诱惑，看到长远的效益。我并不是说短期解不重要，只不过这个短期解要让你能够迈向明天、后天，既能帮助我们解决今天部分的难题，也能够帮助我们迈向长远发展的未来。
结语
在《第五项修炼》当中，有以下11条关于系统思考的微妙法则。
第一，今天的问题来自于昨天的解。很多时候我们搞砸事情的原因就在于我们应用了过去的解决方式。最简单的一个例子，就是过去我们认为一孩政策很重要，但如果我们今天还在用这个解的话就麻烦了。不过不要责骂它，因为这个政策也有历史的原因，关键是我们能否进行快速的调适。
第二，愈用力推，系统反弹力愈大。系统的反应就是这样。
第三，在情况转到更坏前会有短暂的改善。先让你尝到甜头，让你享受一些好处，这也是吸引你入坑的一个方式。
第四，显而易见的解往往无效。
第五，权宜之计可能比问题更糟。
第六，欲速则不达。
第七，因与果在时空上并不紧密相连。就是说我今天做的那个动作，其实并不是马上就能见到结果，这个就被称之为时间迟延。我们人类从动物界一直走过来，过去处理的都是相对短线的东西。随着文明的建立，人与人之间的关系变得越来越复杂，人类的愿景又越来越大，所以面对复杂世界中因果距离较远的情况，我们对如何把控、适应它们，需要进行一个自我的调适。
第八，能牵一发动全身，唯高效能杠杆解不易找寻。有些时候高效能的杠杆解并不容易看见，需要你用好奇心对系统进行探寻和追问。杠杆解很多时候就在自己身上，当你在外面找不到杠杆解的时候，原因就可能在这。
第九，鱼与熊掌是可以兼得的，但需要耐心。A方案和B方案是不是完全不可以都推进呢？可能我们需要错开一些，建立具有长远系统性的战略。
第十，不可分割的整体性。一只牛被切开不会变成两只牛，一个企业硬拆分开来也不会变成两个企业。人、企业、系统往往都是有自己的整体性的，我们要尊重这一整体性。当年很多科学都是所谓的简约主义，就是将一个问题拆到最小，一个一个解决了之后，再组合起来形成一个大的解决方案，但是有一些问题是不能通过简约主义去拆成最小单元再组合起来的，而是要回到整体来看这个问题。
第十一，不要归罪于外。这并不是说我们突然都变成了圣人，而是因为我们多了一个新的视角，即系统的视野，所以我们在看待问题的时候，没有那么快地愤怒暴躁或是进行膝跳反应。你会看到自己也是问题中的一环，在某种程度上也是系统的受害者。
系统思考并不是万能解，但它可以为团队创造一些讨论的窗口和空间，如果能够抓得住机会，大家可以坐下来好好聊一些重要的问题，那么对于团队来说就是一个帮助。但是这个机会不会永远放在那里，错过就错过了，这也是为什么说系统思考服务于领导力，如果你光有系统思考的能力，但是不利用它来做一些新的尝试、采取一些新的行动，浪费了彼此可以坐在一起探讨的窗口，那么下一次再遇到类似的机会，团队成员也不会相信了。