让于东来走下神坛吧

人类热衷于造神，更热衷于弑神，人类试图找到完美的圣者充当自己心目中的神，却也热爱证明神也有污点。雷军和刘强东都曾被捧上神坛，也都被“企业家个人IP”的流量所反噬，这种“造神毁神”运动又同样来到了于东来身上。

无论是网红与企业家的口水战，还是胖东来的再一次自证成功，都不是我们所想讨论的，我们想为每一个混沌的关注者所提供的，是事件背后的本质，是任何企业1号位能从事件中所窥见的自己。

让企业家走下神坛，让企业家重拾信心，更让用户对企业家有信心，才是我们更应该关注的。人们不应该关注神坛上的是谁，甚至不应该在乎谁是神，人们最该关注的，是理想也是脚踏实地的生活。所以，我们想带你进行一场深入思考：胖东来为何能够逆势增长？它真正的抗周期能力究竟源自何处？作为长期深耕零售消费领域的咨询顾问以及资深的胖东来研究专家，混沌创新领教郁金星老师曾在其高分爆款课程《胖东来：幸福企业进化之路》中，对胖东来的文化愿力与组织动力进行了深度剖析。如今，面对众多企业普遍遭遇的增长焦虑和周期挑战，郁老师将再度深度解读胖东来，聚焦于其无惧周期的能力内核——

从初创时期的“假一赔十”承诺，一举击穿信任痛点，到成长阶段以严苛品控实现安全溢价，再到长青时期构建自有品牌从而掌握定价权，胖东来用30年的发展历程验证了一个重要观点：消费变迁的本质并非简单的升级或降级，而是价值重构。

胖东来的热度还在持续先给大家看几组数据。近两年，中国的零售行业整体处于比较低迷的状态，但胖东来却是个例外，可以说是“天天都是黄金周”。例如，2023年中秋国庆双节期间，胖东来接待的游客就达到了270万人次。到了2024年国庆节，这一数字进一步上升，达到300万人次。而刚刚过去的五一黄金周，据许昌本地媒体报道，在黄金周的前几天，胖东来接待的游客数量仍然高达300万人次。

这也带动了其经营业绩的持续增长：从2022年的70亿元，到2023年的107亿元，再到2024年的169.64亿元。官方公布的数据显示，仅2025年第一季度，其销售额就已突破80亿元。按照这样的趋势推算，今年突破200亿元几乎是大概率事件。从这些数据可以看出，胖东来并非只是红极一时便销声匿迹的“网红企业”，而是连续多年保持了这样的热度。

一、胖东来的天然优势

从商业角度分析，胖东来的成功有其客观的天然优势，我们可以将其归纳为时间和空间两个维度。时间优势体现在交通和人口资源上，而空间优势则体现在自然资源和供应链上。

先看时间优势。许昌正好位于郑州的交通圈内，其地铁网络和高铁网络呈现“米”字形格局。例如，从许昌出发，2小时可到北京，3小时可到长沙，2小时可到西安，2.5小时可到连云港。这意味着无论是进货还是出货，从许昌出发到东南西北各方向的平均时间几乎都是最短的。换句话说，胖东来能够以更高的效率获取南方的海鲜、北方的粮食、山西的大枣和山东的蔬菜。

人口资源优势方面。我们来看一组数据：十多年前，许昌的常住人口大约只有87万。然而，近年来，由于胖东来的带动，当地经济不断繁荣，人口呈现净流入趋势。据我查询到的数据，截至去年年底，许昌的常住人口已达到133万，位居河南省第四。此外，周边地区的漯河、驻马店、周口等城市的人口流动也相当频繁，这使得胖东来的用户基础相当庞大。为此，在超市设计方面，胖东来进行了多层次的布局。例如，在许昌的天使城，其目标客户是中高端用户；时代广场则主要面向年轻客群；而金三角店、金汇店、云顶店等社区超市则服务于大众消费群体。无论是许昌本地人从上学到成家，从毕业到成为中产，无论是消费升级还是消费降级，胖东来都能将其纳入目标客户群体。

再来看空间要素。许昌所在的区域是优质的农业种植带，许多农作物在这里可以实现两年三熟，甚至一年两熟。这是自然资源的优势。另一方面，它的供应链优势也十分显著。河南拥有众多知名的食品企业，其食品供应链非常完善。大家对这些品牌应该都很熟悉：双汇、三元、思念、好想你，还有白象方便面、牧原，以及国民级茶饮品牌蜜雪冰城，它们都来自河南。

综上，胖东来天然具备时间和空间上的多重优势。然而，许昌本地并非只有胖东来一家企业。过去，许昌曾有丹尼斯、世纪联华，甚至还有沃尔玛。但这些企业后来都逐渐退出了市场，大家都享有类似的资源和优势，为什么只有胖东来成为了一家不惧周期的现象级企业，能够脱颖而出？这背后一定有其独特的能力。要探索这种能力，需要回归到其商业的基本盘。如果我们多从历史维度去研究，就能更清楚地看到它是如何发展的。为此，我制作了一张胖东来的发展周期图：1995年创业到2002年，是其初创期；2002年到2009年，是其成长初期。2010年到2012年，是重要变革期，期间经历了一次低谷；2012年到2022年，是其成长后期；2023年到今天，进入长青期，成为一家长盛不衰的企业。接下来我们将基于下图，分阶段拆解胖东来的成功之道。

二、初创期（1995—2002）胖东来通过极致承诺击穿用户的心理防线

我们先来看看胖东来在初创期是如何打造核心能力的。首先，我们来分析一下外部环境。1995年，胖东来所在的许昌。站在当时的情况来看，由于市场监管制度的不完善，消费者缺乏维权意识，假冒伪劣产品泛滥，甚至出现了像王海这样的职业打假人。在这种背景下，许昌零售行业的基础服务信任度实际上很低。无论是在商超还是街边烟杂店购买的商品，消费者都发现假冒伪劣产品太多，老百姓深受假货之苦。胖东来敏锐地看到了这个绝佳机会，提出了“用真品换真心，不满意就退货”的经营理念。用一个关键词来概括，就是“正品、真品”。

胖东来早期经营的产品主要是烟、酒、茶。首先，这类产品的信息极度不透明；其次，消费者很难辨别其真伪。直到今天，这种情况依然存在。比如给你一包茶叶，你能判断出它到底值2000元还是2万元吗？你无法准确区分和判断。而且这类产品的毛利率通常很高，甚至能达到百分之几百。

问题来了，消费者们会担心：万一买到假货怎么办？万一买贵了怎么办？万一买到不喜欢的，能退吗？正是基于消费者这种对安全感的需求，胖东来制定了以下服务规则：

1. 产品保真，假一赔十；
2. 如果消费者发现买贵了，无条件退差价；
3. 消费者购买后不满意，无条件退货。

这些服务承诺正是针对消费者的安全恐惧心理而制定的。除了烟、酒、茶，胖东来后来又进入了百货业态，包括服饰、鞋类、电器等。这时候，问题也随之而来，如何获得更多的信任？提出经营理念是容易的，最难的是知行合一。我们来看看胖东来都付出了哪些“代价”。比如，有顾客买的鞋子穿了两年后变旧了，他回来抱怨说鞋子不跟脚，不满意，要求更换。胖东来会给他换。还有，一些大爷大妈进来，把店里免费的纸巾、洗手液等东西都拿走，薅企业的“羊毛”，东来哥（胖东来创始人）说不要拦着他们，因为我们有，而老百姓缺，缺的就让他们拿，反而乐见其成。还有一次，店里抓住了一个小偷，按理应该送派出所。但胖东来没有这么做。他们去小偷家里看了看，发现他家里很困难，于是就送给他一些生活用品，连续送了一个多月。最后，这个小伙子被感动了，在于东来面前说：“我以后再也不偷东西了。”直到今天，胖东来的超市都没有安全报警器，顾客可以随意进出。因为胖东来相信人心是可以改变的，人心是向善的。诸如此类的事情在胖东来的早期屡见不鲜，而胖东来都一一践行了“知行合一，不满意就退货”的承诺。后来，许昌的老百姓说：“胖东来承诺不满意就退货，我用了两年的空调都能免费换新的。服务热情不说，存车打气、改衣修鞋、清洗皮包、翻新首饰、代煎中药，这些服务样样都不收费，真是太满意了。”

我们做一个小结。胖东来追求真品，站在客户的视角，实行无理由退货政策，真诚待客，消除了消费者内心被“宰”的恐惧。它不是在创造需求，而是打破了实体消费者的心理屏障，解决了信任痛点，进而放大了需求。所以，真诚是因，信任是果。

换言之，胖东来在初创期的核心能力就是“信任复利”。一旦老百姓开始信任你，只要你不做违反基本商业原则的事，他们就会一直信任你。然而，胖东来在成为现象级网红企业后，不断被各种自媒体“黑”。无论是去年的擀面皮事件，还是今年年初的红裤头事件，抑或是最近的珠宝高利润自曝事件，胖东来每次都在赢得消费者信任的同时，产品卖得越来越好。胖东来似乎总有一种把坏事变成好事的能力。这种能力的背后，正是它以“我愿意吃亏”的心态来建立与消费者的信任。而这种信任一旦建立起来，就会形成一种长期的复利。这正是胖东来在早期就打下的坚实基础。通过极致承诺，击穿用户的心理防线。

三、前成长期（2002—2009）坚持初创期的理念逐步成长

胖东来在成长期期，有两个标志性的事件：2002年1月，胖东来的综合性商场生活广场开业；2009年4月，其旗舰店时代广场开业。这意味着在十年间，胖东来不断探索各种业态，从街边的烟杂小店逐步转型为大型超市连锁集团。正是“用真品换真心，不满意就退货”的经营理念，使其进入了成长期。

然而，2009年之后，其发展曲线忽然向下。

四、变革期（2010—2012）胖东来大规模关店

到了2010年，胖东来在当地已经开设了三十多家超市。当时的于东来雄心勃勃，他希望在河南的每个地市县都开一家胖东来，甚至计划开到600家以上。他认为，只要占领了河南市场，就能进一步占领全国市场。随着胖东来的规模扩大，越来越多的问题也逐渐暴露出来。比如商品质量频繁出现问题，服务和管理跟不上。2010年，于东来听说日本企业在服务管理方面做得很好，于是带着团队去日本学习。这次日本之行引发了他一个非常重要的反思。他说，当时，日本伊藤洋华堂向他们介绍服务管理理念时，还邀请了一些经营超过百年的日本企业家与于东来座谈。在交流过程中，这些百年企业的传承人问于东来：“于先生，请问您的企业发展得怎么样？”于东来当时很自豪地说：“还行，企业现在有一万多名员工，年营业额做到了十几个亿。”听完于东来的介绍后，日本企业家提出了一个问题：“您做得这么好，规模这么大，请问你们企业已经传承了几代人？”这个问题让于东来愣住了。他回答说：“我们才做了不到十年。”于东来后来反思发现，他所强调的“真品”其实并不是企业的核心能力，它只是用户的基本需求。没有核心能力支撑，企业的发展是不可持续的。同样，他的“真心”也只是经营理念，并非真正的核心能力，也无法支撑企业持续扩大规模。因此，当企业发展到一定阶段时，这种“硬能力”的不足就会暴露出来。于东来还说了一句让我印象深刻的话：“永远不要让责任和欲望大于自己的能力。”

于是，在2012年胖东来达到鼎盛之时，于东来却选择大规模关店。从当年1月到9月，他关闭了旗下仍在盈利的16家门店。这一举措几乎放弃了他多年经营的连锁超市业态，也引发了诸多质疑。外界有人猜测胖东来坚持不住理想主义了，资金链断裂了。于东来自己也患上了严重的疾病，一度陷入抑郁状态。这是他作为企业家经历的一场“炼狱之火”。对此，于东来认为零售行业正处于变革迭代的时期，许多企业的盲目扩张背后是一种不负责任的功利主义心态。盲目开店、大举扩张，会导致管理水平跟不上，服务能力不达标，最终既坑了员工，又坑了顾客。经过这一变革期，胖东来又走上了成长期的后半段。此后开启了长达十年的探索之路，再也没有开过一家新店。

五、后成长期（2013—2023）胖东来击穿“品质溢价”

1、“十倍速变化”的外部需求：“品质”

2013年，胖东来所在的许昌零售行业外部环境发生了“十倍速变化”，比如，当时出台了八项规定，三公消费受到政策抑制。许多零售企业为了生存，打起了价格战。此时，于东来敏锐地发现，许昌零售业此时出现了一个重要的变化趋势：消费者除了追求商品的丰富性之外，更希望获得更好的品质和购物体验。这种需求正在迅速增强。因此，在后成长期，胖东来形成了新的经营理念，并将其写在墙上：“好商品是最好的服务，好品质是超市的灵魂。”如果用两个字来概括，那就是“品质”。

2、不做打折和促销

胖东来有一个独特的经营理念：不做打折和促销。为什么不做这些？因为胖东来认为：“打折是对老顾客和原价顾客的伤害。”比如，一套化妆品原价1200元，老顾客按原价购买后，两周后发现商品打折卖580元。顾客会不会觉得自己被欺骗了？是不是感到被伤害了？而促销则是对新顾客的操控。本来顾客在逛商场或网店时并无消费欲望，但看到“买一送百”“满十送三十”等促销活动，就会被刺激去占便宜，买回一堆原本不需要的东西。这难道不是对人性的操控，激发人性中的贪念吗？打折还会伤害员工。员工认真采购、认真做产品，产品卖出去本应获得应有的回报。但老板说打五折、打七折，产品利润没了，员工的社保、加班费也跟着没了。这难道不是在伤害员工吗？同时，打折还会伤害品牌和企业文化。如果企业频繁打折，消费者会认为这家产品不值得买，因为价格全是虚标，等着打折或促销再说。长远来看，是对品牌的伤害、对企业文化的伤害。

3、只关注排名前三或前五的品牌

为了保证品质，胖东来下了很多功夫。首先，胖东来的采购原则是：只关注排名前三或前五的品牌——优先考虑品质，其次才是性价比。于东来曾说过：“什么样的产品才会拿来促销？那些临近到期的、没有品质自信的，或者想做推广的三四线品牌才会做促销。所以我直接把那些没有特色的三四线产品从采购清单中清除掉，重点推广一线品牌。我们要借助顾客的压力来优化自身的品类管理。”这一点是胖东来独有的。

4、买手制

还有，胖东来采用的是一种与其他超市完全不同的买手制。它不仅建立了直采体系，还让采购人员直接与源头厂家对接，从而更好地控制品质、降低了成本。实行买手负责制，谁采购谁对产品负责，这意味着胖东来在那时就开始为采购人员积累供应链经验。如果没有这一举措，胖东来后来所谓的自主品牌根本无法成立。

胖东来选择做难而正确的事，而不是选择躺着赚钱的舒服事。胖东来的收货标准也非常严格。举几个例子：胖东来对活鱼的要求是能在水中自由游动，反应敏锐，成活率要达到80%以上；活虾要求颜色青灰、半透明，身体完整、活动自如，成活率要达到70%以上。低于这些标准的产品，胖东来一概不收。再比如，胖东来包装完好的粽子因为没有卖出去，全部倒掉了。因为在一次端午节检查中，工作人员发现供应商提供的原材料绿豆已经过了保质期。很多人可能会想：“我们家的绿豆过了保质期好几个月，只要没生虫、没发霉，还能吃。”但胖东来却不一样。他们发现绿豆过了保质期七天，就认定时代广场中厅售卖的粽子存在食品安全隐患，是严重的食品质量事故。

除了刚才提到的绿豆过保质期被销毁，还有某品牌辣椒酱被查出色素超标，全部下架；在市场上采购的鸭血豆腐细菌超标，全部倒掉。胖东来不仅下架产品，还对已经售出的几万份产品，挨个给客户打电话道歉，加客户微信，逐个退款，有的甚至按照一赔十的标准处理。基于这些教训，胖东来对供应商提出了严格的要求，主要包括以下几个指标：首先是原材料质量，其次才是商品质量的稳定性、技术水平、供应能力、生产环境和商品成本。其中，原材料质量的要求极高。胖东来对供应商实行“五维资质审查”：

1. 经营资质：查看供应商的经营资质是否合法。
2. 行业信誉：考察供应商过往给其他企业供货的信誉情况。
3. 专业资质：检查供应商是否具备相关专业证书。
4. 文化认同度：这是胖东来非常看重的一点。他们要求供应商认同其企业文化与经营理念。如果文化不匹配，即使产品再好，也不会合作。
5. 合规经营记录：要求供应商提供过往合规经营的详细记录。

审查结束后，胖东来还会采用“飞行检查”制度。他们会随机派人前往供应商的生产车间，按照5S或6S管理标准，检查生产原材料的堆放、企业员工的工作状态、设备环境的运行情况，甚至检查细菌群落是否超标。一旦发现任何环节不合理，所供应的产品将全部下架。

5、质量追溯体系

胖东来还建立了严格的质量追溯体系。对于食品类商品，供应商必须提供30天内的检测报告；对于服装类产品，必须通过128项安全认证。供应商提交检测报告后，胖东来还会额外委托三家检测机构重新验货，甚至连包装袋上的油墨都要检测重金属含量。胖东来还会安排“神秘顾客”随机采购供应商的产品，送到德国的检测实验室进行上百项检测。据了解，胖东来每年仅在食品检测上的支出就高达1800万元。这种严格的质量追溯体系，比任何道德承诺都更具防御力。当胖东来这样做的时候，他完全不怕被查。就好像这次柴怼怼事件一样，只要有人在网络上造谣，胖东来可以在第二天就将供货凭证、检测证书以及出货售价等所有成本公开透明化。

6、淘汰制

胖东来对供应商也有明确的淘汰原则。例如，如果供应商在其他企业供货时出现信誉受损的情况，或者商品质量不符合国家标准，或者供给胖东来的商品销售额低于公司要求，这说明供应商的产品开发有问题，未能满足消费者的需求。如果供应商出现行贿行为，胖东来会将其永久拉入黑名单，绝不允许对采购人员行贿。如果供应商经常断货，说明其生产质量不稳定，原材料供应和供应链管理存在问题。对于这些问题，胖东来都会采取淘汰措施。我找到了一张胖东来的供应商评估表。他们会根据销售利润、缺货率、支持度等多个维度，结合日常管理情况，将供应商分为优秀、一般、淘汰三个层级，以此进行供应商管理。听到这些，大家可能会觉得胖东来对供应商太苛刻了，甚至有些不讲理。但我看到的是，胖东来对供应商的高要求背后，其实是他的利他思维。

为什么说这是利他思维？我们来看看胖东来对供应商的基本原则：一旦选定了供应商，胖东来从不轻易更换。许多企业选择供应商时，通常签订的是一年一签的协议。因为第二年可能会降价或者出现其他情况，企业可以重新议价。但胖东来选择供应商时，基本是一签五年。他的逻辑是如果每年一签，供应商可能会担心明年不再合作，从而在原材料采购和品控方面偷工减料，因为合作不稳定。但如果签订长期合同，作为供应商，就愿意在生产资源、设备和原材料采购上进行长期投入，从而换来稳定的产品供应。因此，胖东来基本不更换供应商。甚至在他的供应商群里，我发现有些1990年代就开始与他合作的供应商，至今仍在合作。这实在令人惊叹。其次，胖东来从不拖欠供应商的货款，都是当月结清。对于做过零售行业或者有供应商经验的人来说，这句话的分量不言而喻。许多胖东来的供应商后来开玩笑说，他们发现胖东来的财务比自己的财务还要积极。每到月底，胖东来的财务人员会主动给供应商打电话，提醒他们来结清货款。反观当下各个行业的所谓“链主企业”，它们以能够拖欠上游原材料的应付款为荣，同时要求经销商预先打款，以集中采购拼命压价为荣，以合作模式为绞索，对供应商进行压榨。相比之下，胖东来并没有“店大欺客”。因为对于供应商来说，他们的利润是微薄的，他们需要的是商品的周转率。如果与一家企业合作，对方拖欠货款，账期长达三个月甚至半年，这意味着供应商的资金周转率一年只有2到4次。但如果与胖东来合作，哪怕每次只赚一个点，但一年有12次周转，那么12个月下来，就有12个点的利润。供应商一定会把这笔账算得很清楚，这也是为什么在如此严格的要求下，他们仍然愿意与胖东来合作的原因。胖东来上门验厂时，供应商往往会因为其要求过高而不理解。比如，一家供应商进入胖东来的体系整整花了三个月，打了14次样品，而同行通常打两三次就放弃了。他说自己咬牙坚持，最终通过了审核。然而，通过审核后才发现，更严格的考验才刚刚开始。胖东来的要求越来越高，这倒逼供应商不断提升工艺水平，同时也认真学习胖东来服务顾客的心态。他们对传统的展柜进行了大量人性化改造，关注各种细节。因此，当他们与胖东来合作后，更有信心承接更多客户、更大订单，生意也得到了很好的发展。这时，胖东来与供应商之间是一种共生关系。做一个小结。胖东来一直通过与供应商的共生关系，不断追求品质，而追求品质带来了溢价。

7、追求品质的胖东来，带来了四种溢价

我们来看几种溢价方式。第一种是“安全溢价”。比如，有机食品比普通食品贵得多，但消费者仍然愿意购买，尤其是家里有老人或孩子的时候。这时候，消费者追求的是安全。胖东来的食品安全管理非常严格。他们对煎炸食品的油使用时间有明确规定，一旦接近使用限制，就会立即更换，而不是等到油变黑才换。对于老红糖，他们坚决杜绝添加硫酸铜（硫酸铜本身是一种驱虫剂，不适合用于食品加工）。在采购蔬菜时，如果检测结果显示农药残留可能超标，他们宁愿不卖，也不愿意冒险。这种对食品安全的严格把控，让消费者对胖东来的食品绝对放心。胖东来还打造了欧盟标准的中央工厂，严格监测煎炸油的使用时间，对活鱼进行停药淡养，对蔬菜进行农残检测等。这些举措都在满足消费者内心对安全感的需求，这就是安全溢价的本质——通过透明化管理，解决消费者对健康的焦虑。

第二种溢价称为“技术溢价”。技术溢价的本质就是通过供应链中的技术壁垒来创造不可替代性。例如，医药行业存在较高的技术壁垒，因此在这个领域，效果比价格更为重要。没人会和医生说药要便宜一点，设备要便宜。反观胖东来，它有一款爆红的网红产品——黑豆酱油。我去过胖东来无数次，但至今仍未有机会买到这款酱油，因为它一上架就被抢购一空。胖东来只是一个渠道商，自身并不拥有核心技术，但它能够借助供应商的核心技术来提升产品的技术溢价。

第三种溢价是“体验溢价”。除了产品本身，消费者还会为情绪价值买单。例如，迪士尼乐园的单客消费可以达到600元以上，但其重游率仍保持在70%。这是因为其情感价值创造的能力，能够突破性价比的逻辑。胖东来体验溢价的例子也很多。比如，每个胖东来超市的外面都设有饮水器，不仅超市的顾客可以饮用，非顾客，包括环卫工人和外卖快递员，也可以自由取水饮用。进入超市后，你还会发现。宠物看护服务做得非常贴心，还提供宠物便便纸、宠物食品等，把宠物照顾得无微不至。再比如，你购买果切时，上面会贴上数字1、2、3、4，这是从不甜到甜的顺序，告诉你果切的食用顺序。此外，胖东来还配备了圆角垃圾桶，因为超市里有很多小朋友跑来跑去，方角垃圾桶很容易撞到小朋友的额头或眼睛。胖东来细心地注意到了这一点，不惜以更高的价格采购圆角垃圾桶。像这样的服务在胖东来有几百甚至上千项，带给消费者的永远是被尊重、丝滑的购物体验。体验溢价的本质是将服务转化为情绪价值，让客户感受到被尊重和被关怀。

第四种溢价是“价值观溢价”。有些消费者为了环保理念，愿意支付更高的价格，因为他们认为自己的选择能为地球的未来做出贡献。比如，胖东来自有蛋糕烘焙品牌“德里克斯”，其倡导的价值观是健康生活。因此，在烘焙蛋糕的原料中，它加入了一种AOP级别的黄油，这款AOP级别的黄油价格远高于普通黄油。全世界能够生产AOP黄油的国家只有四个，而他们掌握着其中一家的核心资源。在中国，他们的客户只有两个：一个是山姆会员店，另一个就是胖东来。胖东来愿意使用这种高品质黄油，让蛋糕的品质和口感更加醇厚。这种对产品品质的不懈追求，满足了顾客对美好生活向往的价值观溢价。最高层次的价值观溢价是社会认同层价值，即意义价值。我们的消费行为成为价值观的表达，解决“自豪用”的问题。例如，每次我去胖东来购物后，我都会向朋友炫耀，给身边的人带一堆东西。我觉得在胖东来买东西很自豪。所以，关键问题是：用户是否因为你的品牌价值观而感到骄傲？你的品牌是否能成为一种社交货币？胖东来与供应商的共生关系，代表了一种商业向善的价值观；它不靠资本扩张，象征着一种反消费主义的价值观。这些正向价值观引发了社会群体的共鸣，这就是最高层次的用户价值。混沌创新领教欧爷多次带团队去胖东来游学，她说：“人们选择胖东来，是选择相信胖东来的价值观和理念，在胖东来的消费，也是人们的自我表达。”胖东来追求品质，顺应了人性的需求。因此，即便胖东来的商品价格相对较高，顾客也愿意支付溢价，乐于购买。因为在同样的价格下，其品质更好；在同样的品质下，其价格更低。

六、长青期（2023至今）胖东来自有品牌的构建

接下来，我们来看看胖东来如何在长青期打造核心能力。2023年春节，胖东来的天使城开业时顾客如织，媒体纷纷报道，网红们也纷纷打卡，胖东来迎来了真正“全民破圈”的时刻，也进入了长青期。

1、外部“十倍速”变化的需求：消费降级中的消费升级

这段时间，外部环境情况是经济下行，消费降级，零售行业普遍不景气，传统零售纷纷关店，新零售也经营惨淡。你会发现，胖东来在每一个经济周期中面临的外部环境都很糟糕，几乎没有一次是好的单一要素。但他总能从这种糟糕的环境中找到真正的客户需求。胖东来发现，老百姓对传统商品的品类和品质升级的需求正在迅速增强。比如，银鹭八宝粥卖了十年，娃哈哈矿泉水卖了二十年，这些商品大多是品牌商做了十几年甚至二十年的标准产品，几乎没有变化。普通消费者希望能有一些新东西。胖东来敏锐地发现了这个特点，因此在长青期的经营理念中，开始做自有品牌。

2、胖东来的自有品牌体系

自有品牌对于一个渠道商来说是一个新的尝试。2022年，胖东来开始构建自有品牌的供应链，在新乡的物流产业园第一期工程完成，二十多家上游企业入驻，开始生产四百多个品种。预计到今年年底，胖东来超市将有30%以上的产品为自营产品。许昌本地老百姓知道胖东来用的是什么原材料，所以他们敢买、敢吃、敢用。胖东来的商品结构分为四大类：

1. 民生类商品：满足基本生活需求，讲究实用，性价比非常高。例如，豆腐、豆芽等商品售价仅一块多钱，但品质非常好。
2. 一线品牌商品：提供高品质的优选品牌，满足消费者对品质的需求。
3. 全球优选商品：提供优质的特色产品，满足消费者对时尚和全球品牌的追求。
4. 自有品牌商品：对标国际品质标准，打造真正有价值的产品，这是胖东来的主要发展方向。

为什么许多零售行业的同行无法发展自有品牌？首先，发展自有品牌面临的第一个挑战是人才。你需要采购人员具备强大的行业洞察能力、品类发展趋势的洞察力以及品牌运营推广能力。其次，还需要有较强的生产管理能力和从上游到生产端再到供给端的供应链整合能力。胖东来为何能够做到？因为胖东来倡导让每个员工成为所在部门的品类和行业专家。经过十多年的熏陶，胖东来培养出了一批又一批专业的品质供应链人才。因此，当其与外部品牌商和供应链打交道时，对产品质量、生产标准、工艺等都非常熟悉，同时又了解消费趋势和消费者需求。于东来很自豪地说，今年他们已经有四个大单品销售额过亿了。未来他们开发的商品中，至少有几个单品的销售额能达到5到10亿元。

3、胖东来的底气来自哪？

胖东来的底气来自于两个方面：一是，胖东来具有超强的学习能力。早期，其生鲜产品设计借鉴了永辉，商品整体结构学习了家乐福，商场动线设计参考了宜家，服务质量管理则学习了伊藤洋华堂。胖东来博采众长，一直把世界上最优秀的企业作为学习榜样。

胖东来的逻辑是：**要么不学，要学就学世界上最优秀的企业。**早在2012年，胖东来就带着管理团队去法国、欧洲考察商业，学习这些先进的商业理念和运营模式。所以，培养出来的这批人眼界非常高，其经营能力远远高于许昌这样的三线城市，甚至高于北上广一线城市的商超负责人。

在商业世界中，高维打低维总是势能强大，势如破竹。如果我学习的经营理念是世界级的，我回到地方去应用，这就是高维打低维。反过来看今天的消费者，消费者越来越聪明，他们开始用AI分析你的产品配料表了，这就是今天消费者的进化，倒逼厂商要进行更快速的进化。另一方面，胖东来的底气来自和供应商的“雨露关系”。举个例子，在胖东来综合生产基地大门口左手边，有两间白色的小房子，上面清晰标注着“货车司机浴室”，方便司机在有需要时洗澡。走进淋浴室，你会发现这里非常干净整洁，右下角墙上贴着防滑垫，轻轻一拉就能取下，保障淋浴期间的防滑安全。正前方是洗手台，洗手台上方是一面干净的大镜子和一个更衣柜，右手边拖鞋整齐地叠放着，洗手台旁配备了免费的洗护用品，包括洗面奶、洗发露等。这些举措让司机师傅们在这里感受到家一般的舒适和温馨。除了淋浴室，再看看货车司机的休息室。长途运输、日夜兼程的司机师傅送完货后，需要一个舒适的环境放松和休息，胖东来特别为他们设置了休息室。走进休息室，首先映入眼帘的是冰箱，里面有芬达、可乐、雪碧，还有矿泉水等，所有饮料和矿泉水都是免费的，司机师傅可随意取用。此外，胖东来还准备了湿巾和纸巾，休息室入口处还为司机朋友们准备了丰富的食品。胖东来还放置了一块醒目的温馨提示牌，上面写着：“司机朋友辛苦了，我们为您准备了免费的食品和水，请您放心使用。您的车辆和货品都在监控区内，您可以安心休息。如有特殊需求，请告知我们，我们非常乐意为您提供服务。”这里提供的食品包括各种泡面、小包装面包、卤蛋、牛奶和火腿肠，确保司机们能够及时补充能量。此外，休息室内还配备了夜间不间断的电源插座，方便司机师傅们在休息时为手机充电。当被问及为何要这样做时，胖东来的初衷是希望让每一位到访者都能感受到幸福、快乐和美好。可以看到，胖东来对待供应商的送货司机就像关心自家员工一样。作为供应商，作为企业主，你们心里会有什么感受呢？你们觉得胖东来对自己会不会更好？我再举一个反常识的例子。胖东来这两年推出了一款果汁，每次一上架就断货。按照正常的商业逻辑，销量上来了，就可以和供应商谈价格了。但胖东来却做了一个完全反常识的反向操作：不仅没有压低供应商的价格，反而提高了采购价格。比如，原来给供应商的利润点是1.2%，现在产品卖得好，采购量增加了几倍，利润点提高到了2%。大家可能会觉得这逻辑不对，但仔细想想，如果作为农产品企业，突然增加了订单，就需要大量采购原材料。此时，能否在市场上采购到足量的优质原材料就是一个问题。此外，企业需要扩产，增加生产线，招聘更多管理人员和工人，这些都是成本。当增加供应时，如果完全不考虑供应商的成本增加，反而还要砍价，那供应商为了完成大单，只能在原材料质量上打折扣，或者在生产线上压榨工人工资。胖东来充分考虑了供应商的利润，确保这款果汁的品质。这可以让供应商更有底气收购优质原材料，甚至在招人扩产时也能保证及时出货。最终，顾客能够买到品质稳定的果汁。所以，如果我们做供应链，不是一味追求低价压供应商，而是要保证供应链的确定性，确保品质的稳定性。此时，反过来要向供应商让利。现在我想我已经回答了这个问题：自有品牌变成杂牌的本质，是因为这些厂商只追求利润，根本处理不好与供应商的关系。当产品卖得好时，反而压供应商的价格，供应商只好在原材料上偷工减料，投机取巧，自然品牌质量越来越差，消费者就会用脚投票。供应商会如何对待胖东来？在时代广场开业时，东来哥说：“我们要做一个很西式、很先进的低温藏酒柜。”他只是透露了这样一个想法，结果做酒柜的供应商二话不说，带着团队跑到德国最好的阿尔迪超市，学习别人的酒柜是怎么做的。学完后，他们回到自己的企业，搭建了一个3000平方米的展厅，采购各种酒进行设计研究，最终做出了完整的样品。胖东来的采购人员来看后，觉得品质很好，材料达到了欧盟10级标准。但胖东来提出了一个要求：“我们商场正在营业，你进来安装只能在晚上。但我们要求零污染、零粉尘、零噪音，能做到吗？”供应商一听，觉得简直是无法想象，做不到。但供应商说：“做不到，我也要想办法。”最后，他们想了很多办法，把整个钢结构件之间的螺钉螺母，需要打孔断钉的部分，全部改用了中国传统建筑里的榫卯结构。这样一来，他们在晚上进去，只有几个小时时间，真的做到了零污染、零粉尘、零噪音地安装好了酒柜。这是供应商自己愿意这么做的。所以，当你对供应商好的时候，反过来别人也愿意支持你。当下很多企业把降本的方向转向供应商，称之为供应商管理。但胖东来不仅在内部做员工的人性化管理，也在企业与企业之间做人性化管理。他把供应商称为自己的共生伙伴，供应商在与他的合作过程中，充分感受到平等、互助和扶持。东来哥对自己的业务员叮嘱说：“你们永远要把社会利益放在第一位，第二位是对方的利益，第三才是我们企业自己的利益。这样你才会做得舒心，才会问心无愧、坦荡。”

4、供应商“开源”

胖东来与供应商共赢还体现在一件事上：在所有超市里，胖东来把自己的供应商信息全部公开，为前来学习的企业提供便利。每年有成千上万的全国各地商超老板来学习，他们做的第一件事就是拿着手机把胖东来的供应商名录全部拍下来。因为这是“东来严选”。其中，联系方式和人名会不断更换，因为供应商也可能更换。胖东来还会写明产品的优点和缺点，并给出建议。这样的做法让软硬件设备厂商和商品供应商，都将最优质的资源投入到与胖东来的合作中。来学习的人越多，这种势能就越大。很多企业把自己的供应商资料当作宝贝一样藏起来，但胖东来却全部开放，这叫供应商开源，这是一种降维打击。东来哥也常说：“我们要培养成人之美的习惯，成就合作伙伴，向更好的方向成长。”所以，胖东来与合作伙伴相互信赖，才能创造出好产品，提供好服务。此时，胖东来与供应商就是共赢关系，形成了一种超级互信关系，创造出区域零售的生态关系。本质上，它是在做区域生态建设。价值观相同的人和价值观相同的企业，最终一定会走到一起。

5、定价权 = 差异化的产品 × 供应链的控制力 × 用户认知

巴菲特说过这样一段话：“我们评估一个企业最重要的是定价权。如果你有能力提高价格，但又不会被竞争对手抢走你的生意，这就说明你有一个非常好的生意。”当你能够做自有品牌时，你就拥有了定价权。定价权的本质就是差异化的竞争力。我也把定价权的操作方式跟大家提炼出来：如果你想掌握定价权，有三大护城河。

1. 差异化的产品设计，
2. 供应链的垂直整合，
3. 用户的认知升级。

我们一条一条来看。第一，差异化产品设计的本质是通过独家的SKU摆脱价格竞争。我们来看看胖东来的自有品牌大单品，无论是大月饼、燕麦脆、黑豆酱油、茉莉花茶洗衣液、精酿啤酒、果汁还是矿泉水，这些产品全是独家拥有的。你有别人没有的产品，价格自然由你来定。你定的价格区间一定会让对手很难受，但你自己却很舒服。

第二，垂直供应链整合的本质是从源头控制成本和品质，最终掌握定价主导权。例如，在生鲜品类上，胖东来拥有3000亩的自有农场，因此它可以将生鲜的损耗率控制在2.3%，远低于行业平均的6.5%。这就为它带来了极大的价格空间。垂直整合的供应链模式，确保了生鲜产品的新鲜度和质量。

第三，帮助用户认知升级的本质是教育用户感知到产品的价值。这是胖东来的独特之处，也是大家马上可以学习的地方。东来哥曾说过这样一段话：“我要把胖东来做成商品的博物馆，商业的卢浮宫。”举个例子，当你去胖东来购买产品时，比如购买杂粮时，会有详细的标识牌，不仅告诉你杂粮的各种吃法，还会介绍保存方法，还分享了许多你平常不知道的小窍门。再比如，购买净水器时，胖东来会展示不同城区用户使用过的净水器滤芯，有的用了八个月，有的十个月，还有的用了一年半。你可以通过对比自己所在小区的水质情况，直观地看到滤芯的变化，从而了解净水器的实际效果。所以，我们在胖东来购物时，会有一种感觉：这里真的像一个博物馆，帮助我们了解商品的知识。一开始，我也不太明白这种做法的意义，甚至觉得这会增加成本。但后来我发现，胖东来的电子标签上随处可见这种独家特色。除了产品名称、价格、糖度、存储方式之外，比如卖西瓜的标签上，还会标注产地、供应商联系电话，甚至产品的检验员和监督电话。几乎每一个电子标签都是这样，几百上千种产品全是如此。通过独特的商品标识，胖东来实际上是在帮助用户提升认知。当你不断向消费者普及产品知识、原材料知识和生产工艺时，实际上是在帮助消费者提升对产品的认知能力。当消费者对产品的认知提升了，他们看到产品的配料表时，就能迅速感受到产品的价值。你不需要再费力推销产品，消费者一看就能判断出产品的优劣。这样一来，消费者购买产品后，品尝或使用时就会有一种“超值”的惊喜感，从而愿意主动帮你传播。当你帮助消费者提升认知时，就不需要费力推销产品了。你只需要把产品摆出来，列出关键信息，消费者自然就能判断产品的优劣，这就是“产品服务化”。产品的护城河并不是我们常说的成本优势，而是掌握定价权。真正能够掌握产品定价权，才是你的核心竞争力。这里给大家一个公式，即胖东来的定价权公式：**定价权 = 差异化的产品 × 供应链的控制力 × 用户认知。**我想大家至少可以做到其中两点——差异化的产品可以通过供应链能力来弥补产品设计的不足。要知道，如今中国的强大供应链不仅在OEM（原始设备制造）方面表现出色，在ODM（原始设计制造）方面也非常强大。只要你认真做好前端的用户认知工作，你的自有品牌就不会变成杂牌，反而可能会卖得很好，品质优良。我也给大家分享一个定价的基本策略。经济学的基本规律告诉我们，在一定的区间内，产品的价格越高，销量就越小。因此，如果你发现一个蓝海市场，目前还没有太多竞争对手，那么你可以采用“生存定价”策略。例如，设定50%的毛利率，这样你可以活得很舒服。但过了一段时间，竞争对手出现了。为了与竞争对手抢夺客户，你需要有一定的竞争力，这时你可以将毛利率降低到30%，这种策略称为“竞争定价”。随着时间推移，竞争对手越来越多，你可能想要跨区域经营，甚至吸引那些原本不是你的顾客。这时，你需要采用“破圈定价”策略，将毛利率设定在20%左右。你会发现，胖东来的自有品牌综合毛利率在15%到25%之间，既不高也不低。它既满足了不同消费人群的需求，又保证了企业正常的利润需求。为什么胖东来能够给员工发放那么高的工资和福利？这是因为其经营上有成果。如果经营上不能赚钱，又如何支撑员工的高福利和高工资呢？巴菲特曾说，真正的好生意是消费者愿意为你的产品支付更高的价格，这就是好生意。理念决定了商业策略。胖东来的自有品牌开发理念是我喜欢它，就像谈恋爱一样对待我的产品。然后，我做到足够专业，推动社会进步，创造美好价值。因此，发心是因，利润是果。大家不要把逻辑搞反了，把胖东来看得那么功利化。