今天跟大家分享一个概念——阈值效应。
阈值效应简单来说就是从0到1的临界点，在没有到1之前，不断的努力都是在0这个范围内重复。
只要没有突破这个阈值，你就永远被锁在一个狭小的边界里，不断低水平重复，但是当你某天厚积薄发，如果突破了这个阈值，就会有一个新天地。
但要突破阈值，既要有持久的耐力，又需要掌握一些策略。在这方面，中通快递就是一个很好的例子。
在快递行业的红海中，中通作为“通达系”中最后的入局者，在曾经市场被瓜分殆尽的情况下冒险入局，从一家不起眼的快递公司成长为现在的行业龙头，并连续4年稳坐行业市场份额榜首。
中通从0到1，从1到N，实现后来居上的秘诀是什么？上周六，混沌大学研习社为大家邀请到了中通快递副总裁、发展研究中心主任金任群和中通快递副总裁、CTO朱晶熙，分别从组织和技术的角度为大家深度剖析了中通成功崛起的关键要素和思考路径。（完整笔记请见《一个公司的业务抵得上整个美国，市值300亿美元的中通凭什么？》）
从技术角度来看，中通的发展可以分为生存期、发展期、壮大期三个阶段。
1、生存期：用最小的成本满足业务的发展
生存期最核心的目的是生存下来，采取了跟随或追赶的策略，向其他兄弟公司学习，技术做得相对简单，以最小的代价支撑业务的发展。
随着业务发展，开始由外采到外包，围绕公司的需求量身定制所需要的业务系统。
2、发展期：稳中求进，抓住机遇，寻求技术突破
公司产生不错的经济效益后，技术方面也开始摸索自研业务系统。
这期间中通把握了几个大趋势，实现了技术突破：一是2013年，电子面单出现后，中通大力推行，带来了效率的提升，场地的节约和人员成本的降低；二是2015年上线了快递员专用APP"掌中通"，把收派工作信息搬到了线上，大大缩短了问题处理时间，提高了跟用户沟通的效率。
电子面单加掌中通，实现了业务在线、管理在线、快递员在线和客户在线这四个在线。
3、壮大期：舍我其谁，主动探索，赋能行业
随着业务发展，对技术提出了更高的要求，中通的技术手段也由以前的"外包+自研"变成了完全的自研，整个技术定位也由以前的提供技术解决方案，变成了业务驱动，小步快跑，快速迭代。2016年把以前传统的、基于Oracle的解决方案推翻，完全拥抱主流的互联网架构思路，很好地支撑了业务的高速发展，产品实际上已经涵盖收、转、运、派，把用户、快递员端等全都覆盖了，支撑了中通三、四十万快递员，三万多个网点。
4、从技术的角度看未来
接下来，中通将继续用技术赋能业务，通过技术手段加运营能力，实现从量变到质变的过程，打造成快运、云仓、商业、航空、国际等"一体八翼"的综合物流服务商，并建立起涵盖智慧路由、智慧场站、智慧末端和智慧排班的智慧物流系统。
从组织角度来看，在中通发展壮大过程中，"同建共享"理念引领下的"双创"经营模式发挥了很关键的作用。
1、生存期：原始资本积累
在生存期，中通跟很多初创企业一样，面临的主要问题是缺乏资金，中通采取了"众筹众包"的策略，跟加盟商共同投资，共同运营，共同奋斗，既解决了资本问题，同时又解决了人力资源匮乏的问题，但依然资金有限。
接下来，中通又通过虚拟资产证券化使经营权变得可交易，吸纳更多现金流来，并通过内部市场交易机制实现了经营权的转让，形成一个开放式的封闭资本市场。
2、发展期：股份制改革，构建利益共同体
随着中通的不断成长，出现了东西部市场失衡的现象，而地方加盟网点与总部利益的不同，也引发了"朝野之争"。
于是，中通又适时推出了"同建共享"战略，形成共同的目标、使命、品牌、规则、制度和标准，并进行了股份制改革，从而改变了加盟商与总部的利益关系，完成了从多个利益主体变成一个利益主体的进化。
3、发展期：福利制度创新，打造命运共同体
如何让员工真正跟公司一条心，成为一个真正的利益主体？这也是中通接下来需要认真考虑的。
中通推出了"股份制车队"，构建起全体员工的利益共同体。此外，在运功生活保障、员工职业发展、员工自身成长等各方面都推出了一系列措施，把员工和整个公司的利益视为一个整体，使他们的能力得到充分发挥。
4、壮大期：全方位反哺网络，全网数字协同
近年来，处于高速发展状态的中通规模越来越大，这就需要全网平衡发展。中通开始从制度、资金、人才、技术等方面全方位反哺网络，并进行全网数字化建设，实现了效率提升及各网点之间的协同发展。