今天为什么需要系统思考？系统思考（System Thinking）之所以近年如此被关注到，想来与当今整个时代的大背景有着高度相关性。外部世界的多重危机，以及多重危机相互作用牵动而带来的整个大系统的复杂，令身在其中而以往却对大系统体感并不强烈，也未必关注的我们到了无法不直视它的时候。
我自己因为工作的关系，不得不好好地学习系统思考，在过往的二十年里，我也算得上是饱览了各式各样有关系统思考的著作，无论是外国的或是国内的、是专业的或是入门级的、写得好的以及不知所云的，我基本上都看过。
系统思考的著作繁多，有的针对问题解决，例如《第五项修练》就是集中在企业问题; 或1972 年由罗马俱乐部研究出来的《增长的极限》集中在社会问题。
系统思考很特别。缺少了，一时之间并不会觉得怎样。当灾难性的后果出现时，才会惊觉它的重要。但最令人沮丧的是，在面对问题的"当下"，施行解救方案往往都来得太迟了：系统思考要求人们在问题出现前，已经"预视"到问题的出现，并积极避免"踏中地雷"。因此，我说系统思考是预视性的、是政策性的、是设计性的思考模式，也绝不为过。
何为系统思考？
系统思考，简单来说，是一种提醒我们思考不要只顾树木，一头栽进所有的技术细节里，却忘记了更大的树林本身。正如一台超级跑车，走错跑道是没有意思的，而且很多时候会引起更大的伤害；但如果方向走对，哪怕是一头马车，也可以慢慢地带动改变与进步。
系统思考并不是研究细节的利器，但它却是研究与其他人、其他元素以及其他单位的互动关系，研究关联性（relationship 或 relatedness）的学科。
系统思考最重要的理念：尽可能收集多元视角、刻意培养全观意识、尝试穿透表象事件、探究深层结构性动力，找到改变的真正源头（或杠杆）。
我们对系统的感知涉及多个层次，从事件到趋势，从趋势到结构，从结构到心智模式，越底层越稳定，越底层也越具有影响改变的杠杆力量。系统思考究根结底，不仅仅是思维复杂度的问题，很多时候更是关于底层心智的运作指向。
系统思考最宝贵的价值，在于帮助我们借助深挖到心智层面的松动甚至转身，来重新看待（定义）所谓的"问题"。
系统思考与领导力
自从1990年的《第五项修炼》出版后，它所提出的"打造一家学习型组织"，在商企界带来重大回响。系统思考是调适性领导力中建构系统观的核心课程。我们从SOA (领导者的意识进化) 的个体心智"推边际"扩容，来到企业所处复杂环境、调适性议题的挑战与应对上 (adaptive challenges)。
To lead is to live dangerously.当你做领导的时候，你便是活在风险当中。一个领导者站在一个从未面对过的挑战前就好像在走钢索，只有这样才能在未知中找到方法和出路继续向前。
当领导者处在一个高度复杂且充满变数的环境中，或是面对一个不确定的未来时，曾经帮助领导者成功的技术性套路，可能会变成他们摸索"未知地形"的局限。
面对变革、复杂议题、或者未知地形时，往往也是最需要领导者感召"众人行"的时刻。这个时刻，用"推动"、用"权威"往往是不足够或有局限性的。如果你真的是在探索，就需要带领你的团队一起更多地"共同看见"。
"一起看见"能帮助团队共同意识到问题背后的复杂性，"一起看见"能激发团队所有人对改变的内在承诺，从而合力改变外在的行动方式。
在企业管理的工作里，面对越来越复杂的环境与挑战，越要求主管们拥有这种"站高一线"、"纵观全局"的"宏观思考"或"策略性思考"，但他们往往都不知道自己在说什么，或无法指明背后需要怎样的训练，只懂得花时间培训那些"当下看得见"的解难方法，以及工具性的学习，然而却一直得不到企业与社会最需要的"系统思考"！
幸好我们还是开始明白，在运作日益复杂化的社会里，欠缺系统思考已经引来了很多灾难性的结果。
系统思考的可学习性
系统思考出现的最大福利就是它原来是可以通过学习而获得的。这确实是一项重要的发现，只是它并不是一时三刻便能培训出来的能力。它往往需要"三、五、七年"的浸淫。
系统思考的11条法则
以下摘自《第五项修练》第四章：
- Today's problems come from yesterday's "solution".今日的问题来自昨日的解。
- The harder you push, the harder the system pushes back.愈用力推，系统反弹力量愈大。
- Behaviour grows better before it grows worse.在情况转到更坏前会有短暂的改善。
- The easy way out usually leads back in.显而易见的解往往无效。
- The cure can be worse than the disease.权宜之计可能比问题更糟。
- Faster is slower.欲速则不达。
- Cause and effect are not closely related in time and space.能牵一发动全身，惟高效能的杠杆解不易被找寻。
- Small changes can produce big results but the areas of highest leverage are often the least obvious.因与果在时空上并不紧密相连 。
- You can have your cake and eat it too but not at once.鱼与熊掌是可以兼得的，但需要耐性。
- Dividing an elephant in half does not produce two small elephants.不可分割的整体性。
- There is no blame.不要归罪于外。