到达之后，百度副总裁朱光出现在台上，开始讲百度的历史与未来。说实话，笔者是技术白痴，基本上没听懂，只记得这么几句：百度名字来自辛弃疾的《青玉案·元夕》；奠定百度技术基础的是李彦宏的“超链分析”，1999年获美国专利；企业的核心价值观，简单可依赖；百度最宝贵的是人才成长机制（他特意补充了一句“不是人才，是机制”）。
当然，听不懂没关系，在笔者看来，众人热议、占据各大媒体头条对企业未必很重要，有时甚至适得其反，企业经营中最有价值的工作往往没有新闻价值，或不能有新闻价值。当大家上百度网站不是为了查信息，而是测试网络通不通时，也就无须格外强调“简单可依赖”了。这类企业要做的不是酒，也不是糖，而是空气。
朱光的演讲中，让笔者比较感兴趣的一张PPT说的是：百度也在转型。大意：PC时代，百度做的是连接人和信息，但在移动时代，百度要连接人和服务。如果此言不虚，百度与另外两家的边界将有一番拉锯战，回看BAT三家，腾讯的看家本领是连接人与人;阿里的看家本领是连接人与物;百度的看家本领是连接人与信息。
目前的情况是，无论打车还是各类宝宝、支付工具，大家都想吃服务这块大蛋糕，但跳出自己的主场却绝非易事，为求速度，大家转而购买能力、流量或现成产品。在这一逻辑上，互联网公司与传统行业的区别，不在于学习曲线的有无，而在于学习曲线的斜率。互联网公司的高斜率、低试错成本，羡煞万科等传统行业公司。
对于互联网三国杀，外行评论到此为止。略去技术细节，当天在场万科高管提问的焦点，是百度转型的动力与机制。借他人酒杯，浇自己块垒。回答问题的是中场赶到的李彦宏(上图右一)，他一身IT男打扮，翻毛皮鞋、休闲裤，绿色毛衣甚是扎眼。回答起问题来反应极快——真人版的“百度知道”。
笔者把当天的问答以最简形式整理如下：
万科问：百度要创新时，如何从组织上搭建团队?
李彦宏答：不会搭建创新部门或一套流程，靠文化。
问：百度有100万美元的“百度最高奖”奖励创新。为什么中层以上不能参加?
答：对于中高层，公司给他的已经足够多了。
问：百度的盈利模式?
答：广告模式。
问：创新经常是破坏性的，新老业务会有冲突，有何机制扶植新业务?
答：要转型，该牺牲的收益要牺牲，一定要有这个决心，未来的日子才会慢慢好过起来。当你真的信了你要鼓励的东西，执行起来并不难。很多时候摇摆并不是舍不得短期利益，关键在于你信不信。
问：百度有战略办，最后决策是谁做的?
答：大的决策还是我来做，战略办相当于参谋部。
问：百度转型最难的是什么?
答：转型最难的是不确定性，市场变化快。
问：百度决策的基准出发点是什么?其中有多少与财务指标相关?
答：我对收入、利润、未来三年的增长花的精力并不是很多，我最最关注的东西是我们的东西会不会被市场认可，比如昨天的移动搜索量、PC搜索量，团购流水……一旦你的东西被市场认可了，自然会有收入。
问：百度对创新失败者的态度?
答：创新成功有奖励，创新失败无惩罚。
问：百度为何要“走出去”?
答：从来没有觉得百度是一家只做中国市场的公司。
问：Google曾用职业经理人主政，百度一直是你自己来做，其中的考虑?
答：一个迅速变化的市场中，CEO最大的本事是对变化作出判断，但这正是职业经理人不擅长的。
回答完这个问题，冷场片刻。当天的主持人、百度副总裁兼CEO助理梁志祥情商了得，反主为客，把上面几个问题攒成一团，回头抛给郁亮：万科转型中最大的挑战和转型的思路是什么呢?
郁亮说，我们来百度，就是为找到那条路的。众人笑——只因说来话长。不过，郁亮说，一年前开始一连串的走访学习，给我们很多启发。
这句话让笔者心念一动，作为“好记性不如烂笔头”的死忠派，电脑里存有过去一年万科访学的所有文字，此刻翻开访问腾讯、小米和百度的记录回看，似乎妙处不在对方的回答，而在听众的问题：
访腾讯问马化腾(2013年12月9日)
问1：腾讯如何看未来住宅与互联网的结合?
问2：如何看待微信与QQ的关系?
问3：业界不少人称腾讯在模仿，腾讯对IT创新有何看法?
问4：腾讯是否处于行业垄断地位?
访小米问雷军(2014年2月11日)
问1：怎么用互联网组成你的公司架构，包括战略和品牌?
问2：小米是否只专注于硬件市场?
问3：能否用互联网模式让粉丝做出一个文化综合体?
问4：什么是你的对手绝对没有的?什么是对您的商业模式最大的威胁?
问5：怎么看待未来各种生态圈之间的竞争?
问6：将来小米肯定会长大，你在管理模式上有什么准备?
提问高频词：“转型”、“创新”、“决策”。与其说是提问，不如说是自问。