内容其实是个非常传统且长周期的生意，内容公司很难轰然倒塌。这个行业，其实比的是谁在漫长的岁月里活得久，只要活下去，就会有可能。今天，内容行业仍然困难重重但也总有新意发生。混沌大脑第2期推荐《奇葩说》的制片人牟頔的思考——那些活得好的优质内容团队背后，到底有哪些共通的逻辑。
为什么内容生产没法标准化？
在搞清楚内容公司怎么死之前，我们得讨论一个重要的问题：好内容的本质是什么？《奇葩说》、《白夜追凶》、《无证之罪》等等都被誉为内容行业里的优质产品，他们的类型、表现手法、制作流程、团队、甚至商业模式都是不完全相同的，所以，除了这些表象之外，背后肯定有东西是相通的。
我的答案是，它们最终都是通过触达人的情绪和情感去实现自己的产品价值。内容触达的人群范围越大，情感层次越多，程度越深，带来的价值就越大。比如说，观众看一部电影的时候大笑的频率、哭泣的次数、抽搐的程度不同，最终对这部电影的传播贡献是非常不同的。
内容的本质是情感共鸣和情绪共振，内容的底色是感性的。虽然对人群的研究可以成为理性的方法论，但内容本身必然只能是一个慢生意，并且是一个自下而上长出来的非标准化生意。
我曾向新丽传媒的黄澜老师请教推进产品节奏方面的经验。她是《我的前半生》、《虎妈猫爸》、《如懿传》的制片人。她每年年初会筹划几个作品去布局团队，但总有不可预知的情况。比如《我的前半生》编剧工作就用了三年才结束。很多作品写着写着，会发生一个编剧离婚了，一个编剧失恋了，一个编剧抑郁了，作品就因此停滞的状况。
内容创作就是这么一个因人而异的工作，人的各种意外可能就是这个产品的"黑天鹅"事件，根本无法规划和预期。所以在看纳西姆的那本《反脆弱》的时候，内心很有感触：在不确定性中受益真的是一个需要不断磨练的功力。
内容公司最终都是生物型组织
作为一家内容公司，活下去的必要条件就是提高好内容产出的概率。在混沌创业营的学习中，生物学思维对我的触动很大。内容生产组织更多需要生物学思维去架构，要尊重本身的生存竞争的规律。比如我思考最多的是，不能让《奇葩说》成为系统中阻碍其他产品生长的"大树"。也就是说，如何激励公司内其他独立小团队向上成长，而不是限制他们。
现在中国的内容行业整体水平还非常低，但也出现了像《白夜追凶》、《无证之罪》等这样高制作水准的网剧，也有像壹心娱乐、泰洋川和这样的优质经纪公司，已经被市场验证了的动画工作室，以及像米未这样不断迭代的内容公司……这些公司有两个共同点，一是都以深度的理性思考去指导感性创意的产品化。二是其背后都有一个底层的商业逻辑去运营自己的生意。这构成了中国优质内容公司的新起点。
比如，对人群的深刻研究，成为内容产品的方法论之一。我们试图从生物学角度理解所有感性的成分，羡慕和嫉妒的触发机制是不一样的，各类情感的烈度也分层次，这让我们有了一些信心，内容产品也是可以找到更深的方法论，可以用更理性的方式去指导。
米未现在的核心业务中，70%是综艺，20%是创新型作品，同时也在尝试音频、短视频、游戏，还有内容的衍生经济包括艺人经纪、电商和KOL。在这些业务里面，米未提取出两个核心要素：
- 找到能够持续自我更新的内容创作者。
- 内容生产平台进行标准化流程下的非标准化生产。
在这个逻辑里，我们形成了"赋能体"和"内容体"两个模块。赋能体构建了一个地球或者叫土壤，包括市场、营销、制片、后期、数据、发行、Casting等系统，是根据实际情况内部自我迭代和更新的封闭系统。内容体是长在地球土壤上的生物，完全开放，几乎都是由创意驱动的。
在这个地球上，不能有一个庞然大物遮盖住所有的阳光、空气和水，不然其他内容只能长成矮小的灌木丛。《奇葩说》其实就是公司内的一棵"大树"，我们的思维惯性赋予了它太多意义、资源和关注。在混沌学习，帮我打开了很多思考角度。米未调整了公司的组织架构和成长逻辑，希望一段时间后会长出下一个好产品。
赋能体的不断积累决定了"土壤"的厚度，这个厚度和源源不断的创意决定了产生优质内容的概率。可能所有以内容驱动的公司，最终的组织架构都会相似，都必须是生物型组织。
迪士尼花了31年才做出了它的乐园品牌。米未如果十年内能够产生这样一个代表生活方式的品牌，就已经非常幸运了。
米未人自我驱动的文化是怎么发生的？
好内容的产生依靠的是人，所以我们公司的思维方式就是以人为本、为人赋能和自下而上。我们是一个生存条件比较好，但又非常残酷的公司。所有来我们公司上班的小朋友会感觉到，这个公司：一没有老板，二没有硬管理制度。
很多人以为我们公司是以马东为核心的，但马老师甚至没有座位，他自己选择了站着办公。三个创始人都没有办公室，都是在小朋友中间去工作。米未任何人在任何时候、任何事情上都可以手撕老板，我们三个创始人都有这样的"受虐倾向"。
所有制度都可以随时被质疑，只要合理就能迭代。创作团队可以选择项目结束后一个月不上班进入"蓝天期"。虽然这样的文化让我们从传统企业挖过来的HR非常痛苦。但这样的好处是什么？就是只要建立一个简单的规则，就可以让组织得以维系和自我驱动。
所以，在这个公司的生存逻辑是这样的，你可以混着，但是你没有成长，更没有钱赚，你也可以奋斗，你就会过得很好，很有成就感。最终少数混的一定会离开。
为人赋能，内容团队会是绝对核心，核心到公司的导演可以在公司横着走，而赋能体的人都是支持者。但这个表象背后的逻辑是，赋能体没办法单独创造价值，所有的价值体现在他们为创业团队赋能后生产的产品上。
我们公司最长、最频繁的培训是关于共情、移情能力的，比如我们的导演们看过的一本书是《如何让你爱的人爱上你》，作为内容团队，需要专注在情感共鸣这一件事上。
内容公司什么情况下会死？
内容公司虽然慢，但幸运的是，米未永远都有产生新内容的可能性，即便一个内容折了，我们仍然可以活下去，我们是周期更长、但波动更小更缓的公司。在这种周期类型里面，只要努力让公司活下去，我们就有各种可能性。所以死亡清单非常重要，我们经常会讨论并更新。
我们的死亡清单
- 追求横向规模扩张，放弃纵向价值延伸；
- 扩张速度高于团队成长速度；
- 未统一价值观的盲目收购；
- 跟风市场需求，忘记了产品是核心，是基础；
- 创作决策依赖单一来源，缺乏反对的机制和声音；
- 团队老化，12个月没有20%以上的新陈代谢；
- 单项目投资大于资金储备25%；
- 少于24个月费用的现金储备；
- 创始团队健康问题，意外事故；
- 创始团队膨胀、贪念；
- 创始团队停止自我更新迭代；
比如，"未统一价值观的盲目收购"。大家知道为什么迪士尼在2006年才收购了皮克斯吗？最主要的原因是内容公司没有办法在不认同价值观的前提下，完全打开为你工作。
收购内容公司的核心不是收购品牌，是收购人和思维。直到Robert Iger这位高情商的CEO上任，非常理解内容创作团队背后的情感逻辑是什么，收购才得以完成。
再比如"组织老化停止迭代"这一条。米未每12个月都要完成20%以上的强制淘汰，这是雷打不动的规则，而且是各个层级横向拉平去完成的一个淘汰制度，我们发现淘汰会提高组织活力。
再比如"创始团队的健康问题"，我们三个创始人都是胖子，马老师已经在练习瑜伽了，哈哈……